互聯網創業者自述APP創業經驗

我是一家開發APP的應用公司的CEO和創始人，我們開發的APP幫助用戶利用手機找工作。從2009年起，我們的公司就遇到了一連串的挫折，產品做了四次轉型，遇到了難以想象的壓力，裁員，創始人之間的分歧，無家可歸，合作無疾而終，以及人事和專業方面的阻力等等。但公司還是歷經各種挫折，做出了符合市場需求的產品，用戶數量和參與度也有了穩定增長，最近還通過融資獲得了資金支持。但這一切真是過於來之不易了。寫這篇文章並不是爲了獲得用戶或是讀者的同情，或是能贏得報道之類的獎項。只是爲了分享經歷後的感想。在參加NewMe Accelerator創業人培訓和Code2040教育項目時，也發現其中的一些經歷頗爲受用。雖然我可能並不擅長講故事，每次走出指導課堂，我都忍不住自問，剛纔我都假惺惺的說了啥啊?但這並不影響我分享這些經歷的愛好，因爲這樣能作爲前車之鑑讓後來人少走彎路。創業遇到的各種困難前前後後讓我們賠上了200萬美元代價，而通過分享，通過了解我運營一家軟件產品公司的經歷，聽衆不花一分錢，就獲得了這些經驗教訓。如果聽衆中恰好有人打算生產諸如激光裝置，微芯，基因治療等產品，或是打算開發遊戲，那麼或許我對這些領域的瞭解還沒有諸位多，也許能給大家提供不了多少幫助。但話雖如此，還是將我的經驗寫在下面吧。1. Cross-10，從“10筆交易”做起“Cross-10”是什麼意思?——做成10筆以上的交互交易。具體這些事情是什麼，則要看具體公司做什麼來決定。比如賣小熊軟糖，Cross-10就是10個不同的員工向10個不同的客戶成功賣出軟糖;如果是經營指導平臺的搭建，那麼Cross-10就是讓10位不同的教師向10個不同的學生成功推銷課程。也就是說，生意的賣方10人和買方10人分別發生互動或交易關係。對大部分公司來說，這種Cross-10的關係並不難找，而有些則要挖掘參與Cross的雙方。但不論是怎樣的參與方，都必須保證對方對公司作出了時間或是經濟上的投入。記住，先完成Cross-10，再開始寫代碼。要實現Cross-10其實並不難，所需要的只有：Word處理軟件，Excel表格，一部電話，再花100美金用於贊助商廣告(AdWords)。但只有通過Cross-10，與真正的用戶進行接觸，得到對方花時間或是花資金給予的幫助後，開發商才能真正瞭解市場需要的是怎樣的產品。我曾對很多人給出過進行Cross-10的建議，但只有大約5%的人落實了這一做法。但這5%的人也正是我聯繫最多的創業者，直到現在我還經常會在產品設計或融資上幫助他們。Cross-10只是一個啓動步驟，如果連Cross-10都實現不了，那談何實現一百萬次的交易呢?雖然嘗試的過程中出錯並不好受，但總比在錯誤的方向上努力上很長時間蒙受的損失小得多。2. 1個真正粉絲勝過100萬殭屍粉2011年底到2012年初，出現了一批社交目的的視頻應用公司，如SocialCam和Viddy，從早期的Facebook社會化圖譜(Facebook Open Graph)中挖掘了Facebook的大量用戶，並確實在短期內從中獲得了不少利益回報。但Facebook改變營銷策略後，上百萬的用戶還是選擇了Facebook，而捨棄了這些社交視頻應用。究其原因，是因爲用戶只是開始覺得這些應用還不錯，而他們真正喜歡的還是Facebook。如果只是普通的應用，沒有一大羣鐵桿粉絲的支持，隨便出現的新的應用就能將它取代。比如AirBnB之後，同樣出現了一批類似的租房應用，但後來的效仿應用都沒能建立前者穩定的應用羣。在真正的應用環境下體驗用戶使用是與獲得用戶信任的關鍵。公司如果採用市場研究、調查這種間接的方式，無異於表示“我沒有自信真正與顧客面對面的交流，生怕自己寶貝的應用被用戶指指點點”。但事實上，與顧客在他們的使用環境下真正交流15分鐘的效果，可能抵得上在坐在辦公室討論計劃10個小時。當年就是這樣與顧客做第一線的交流，挽救了我自己的公司。因此，走出辦公室，到使用自己產品的用戶身邊去吧——這句話其實並非原創，AirBnB的CEO Brian Chesky，YC孵化器的Paul Graham，以及硅谷創業達人Steve Blank都曾這樣說過。我是在2011年Brian與Reid Hoffman的談話中聽到這樣的建議而用在了自己的公司上，事實證明，正是這句話永遠改變了公司的發展。只有到用戶所在的第一線去，才能設計出用戶真正熱愛的產品——可能有人對這種說法表示懷疑，但真正狂熱的粉絲能發揮的影響，要比那些只是順便關注一下的粉絲大得多。3.以“醜”爲美，不要等到應用反覆美化後再發布LindedIn的創始人Reid Hoffman曾說過，“不要等到應用反覆美化後再發布。應用第一版讓開發商在日後感到尷尬是再正常不過的事。”許多公司最初發布的第一版應用事後都被證明存在各種各樣的問題，有些甚至是致命的。從一些基本無害的誤差(比如色彩、佈局被用戶挑剔等)到非常嚴重的錯誤(如應用崩潰)。但與錯誤的存在相比，重要的是公司從早期用戶處得到了反饋，並進行修正克服了種種錯誤。比如今年剛剛流行起來的面向高中生的交友應用Tinder，其早期版本在發短消息上存在嚴重bug，許多關鍵功能很容易崩潰。但這款應用還是體現出強大的適應力，每一個更新版本與上一版本相比都做出了一些改善，最終獲得成功。應用推出2個月內就匹配成功了超過100萬對愛慕者(雙方第一眼互有好感)，成爲美國校園相當走俏的一款社交應用。(你要拿喬布斯舉例?不好意思，這位大神實在離我們太遠了。如果你自信自己是喬布斯那樣的天才，那也不是我這樣公司輾轉四次才定位下來的人能指點上的啊o(╯□╰)o)4. 不是目標用戶，就沒有發言權下面是時常出現的一段對話：創始人：“Pablo，我有個這樣的想法，$#@%^&*^$!@#...你看怎麼樣?”我：“那你看我是你們的目標用戶麼?”創始人：“額……不是，但因爲你已經創業很久了嘛，所以我想聽取一下您的看法。”我：“既然我都不是目標用戶，那麼我對產品的看法完全可以忽略。試試Cross-10吧，或許我看到Cross-10的數據能有所建議。”創始人：“……5. 眼見爲實，杜絕空頭支票很多應用開發商會聯繫大批的應用體驗人，作爲應用上線後的用戶保障。下面的對話也是屢見不鮮——我：“你們的應用已經發布了嗎?”創始人：“哦，不，還沒有。我是一個完美主義者，我們的應用開發隊伍也堪稱程序猿中的忍者，已經花了三個月編輯代碼，產品估計在四周就能上線了。”這樣的回答就讓我感到摸不着頭腦，“還沒上線?你在上線前花費的時間再多，也不能知道用戶對這樣的應用真正有怎樣的要求啊?趕緊上線，上線纔是第一步。”創業者會做出這樣的解釋：“因爲已經有上千人(或者上萬人，上百萬人，都是一口氣能吞下一頭大象的數字)已經答應體驗我們的應用了，我們必須的產品必須充分完善，才能不讓這些人失望啊。”我：“讓我來打個比方。跟用戶體驗對象推銷尚未上線的產品，就好像在體育場推銷免費啤酒，只不過啤酒還沒來，只是拿着牌子在吆喝。儘管你事先向他們描述了產品的神奇功能，但這些體驗用戶實際爲產品投入的時間或資金都是零，同意體驗對他們而言只不過是包賺不賠的無損決定。如果到時候推銷免費啤酒的拿出的只是溫水裏飄着的大麥粒、酵母或是爛啤酒花，那就算是免費也不會有人喝。應用體驗與發佈後用戶是否買賬，完全是兩個概念。”如果一直處在閉門造車的情況下，開發商們很難開發出真正符合用戶期待的產品，而向用戶進行的產品描述，也常常加上神話的效果。直到讓用戶真正投入時間和財禮，拒絕“免費啤酒”那樣的廉價體驗，才能真正從用戶處獲得有價值的建議。另外一種在應用開發早期形成合夥人關係的合作形式，我個人也不看好。如果你的應用不能先博得小部分人的好評，那麼也就不太可能獲得這一小部分人以外的大部分人的好評。早起建立合夥人的關係，開發人會過於依賴合夥人處理開發以外的各種事物，而專心追逐可能原本開發很早就會發現是不切實際的目標。我也曾經從這種合夥模式上吃過教訓，失敗三次，分別浪費了3個月到半年的時間。真正用戶喜歡應用是能主動吸引用戶的，同時被其吸引的還有各路投資人。過去兩個月中，憑藉最終退出的成功的應用，主動聯繫我們的投資人絡繹不絕，數量超過了過去三年中我們主動尋找的投資人的總和。6. 發揚極簡主義，杜絕TMS(Too-Much-Shititis)TMS，用來指代應用過於冗長，涉及過多中間環節的現象，是創業公司最容易犯的毛病。簡而言之，要做成一件事，然後圍繞這件事發散思維的方法有無數種。成功的例子比如eBay，谷歌，PayPal，Twitter，Facebook，Square等等。但要是想同時多件事齊頭並進，然後從中挑出最有潛力的一支，則是必死無疑。經常有創業人這樣描述自己的產品：“這種產品將提供一流的用戶體驗，其中涉及從A到B到C到……的過程，從而實現這樣的目的：在做菜時教會用戶漢語……”這其中也太相差十萬八千里了吧。對這樣的描述，我的回覆通常是：選擇其中一個環節做好就足夠了。即便是最簡單的環節，做成功也是了不起的事情。專注某個具體目標，設計方案，做出嘗試，發現問題，不斷修訂，避免自己的產品與TMS掛鉤。而在做成這件事之後，再考慮如何添加應用功能的問題，則可以算得上“甜蜜的苦惱”了。7. 言多必失用5個詞以內來概括自己的應用。如果不能，那說明你還不夠了解自己的應用，或者不知道自己究竟在做什麼。設想一下，如果對一個5歲的用戶描述說“我們的產品是一個多平臺的、用戶對用戶的、彼此分享內容的多平臺社區，用來%$^&*($@!#……”對方不膩煩纔怪。描述語越多，只能說明你對自己產品越沒有把握。同樣，對於那些沒法用簡潔語言說明自己在幹什麼就來尋求資助的創業人，通常不會在這樣的人身上花多少時間。但建立這樣明確的描述是要以上述項目爲基礎的。只有當開發商經歷了Cross-10正視第一版應用的各種錯誤，抓住目標開發出直擊關鍵問題的應用後，才能真正建立這樣的描述。最後，對創業公司來說，最重要的技能就是在被打敗100次後，再第101次站起來。做出調整，朝着原來的目標繼續努力。只有憑着這樣的韌勁，才能活過上面的7項挑戰，將產品推向正軌。