順豐王衛2014企業管理反思和2015企業發展規劃

作爲順豐的總掌舵人，王衛和他的順風在過去快遞業迅猛發展的這幾年，創造了很多創業的傳奇。

分享一篇順豐快遞總裁王衛的2014企業管理反思和2015企業發展規劃：2014近一半創新不成功，做具有互聯網思維的服務型企業。

以下是王衛的企業管理文章原文：

2014年是順豐成立20多年以來創新變革最多的一年，成立了很多事業部，開創了很多新業務，同時業務總理也有了一個爆發式的增長。不過，雖然創新很多，但是在我看來，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是我們的前期準備、規劃不夠充分，表現在：

一是人才準備不足。我們進入一個全新的領域，必須對這個領域方方面面的人才做好準備，而在這方面我們是有所欠缺的。

二是承接落地出現偏差。我們都是統一用大網來承接新業務落地，這樣就出現一個兩難的尷尬局面——一方面，新業務對於原來的人員來說，難度太大，需要改變的太多；另一方面，花大力氣推廣新業務，又會影響到傳統業務的服務質量。

總的來說，2014年我們算是打開了一個全新的局面，但是離真正的成功還有一段相當長的距離。不過有了這一年對各項新業務的學習和探索，2015年對一些不足的調整、對一些業務的優化更加明晰，前進的步子也會邁得更穩。

1.別把“包袱”當“寶”

我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作是“寶”，你所以爲的“經驗”很可能是一種“包袱”我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。揹負太多“包袱”，我認爲是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。

其實在2014年對新業的探索或是轉型過程中，所有同事的態度、看法和自我轉型的程度是我最看重的。我們沒有從外部引進太多專業人才，而是把許多機會留給了內部員工，就是希望我們自己的員工能夠儘快成長起來，多掌握一些適應變革需要的新技術，進而在新的機會當中讓自己的事業更上一層樓。

但是在這個過程當中，我覺得我們的很多同事揹負的包袱太重了，限制了自己的發展。這個包袱就在於，過去我們是單純地送快遞，大家都習慣了這套思路和做法，不自覺地就把這一套做法套用到新的業務領域。我曾經對很多同事說，別把以前的經驗當作是“寶”，你所以爲的“經驗”很可能是一種“包袱”我們進入一個全新的領域，都要有歸零的心態。揹負太多“包袱”，我認爲是制約我們2014年新業務發展的重要原因之一。

我比較看重的第二個層面就是我們順豐的文化。一直以來，我們引以爲豪的順豐文化，是一種尊重文化、一種包容文化。但是在一些新的業務領域，很多同事帶着順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負的感覺。這種“自負”讓客戶包括外面的很多人感到不舒服，別人的第一感覺就是你井底之蛙、夜郎自大。不是自信而是自負，這讓我感到驚訝，也很疑惑，怎麼順豐培養出來的人會這樣？我們的很多新業務還都處於摸索階段，應該很謙虛地去向別人學習，去跟客戶探討，而不是自以爲是大企業就扮專家，讓外界對順豐留下不好的印象。

第三個層面就是在管理上對新業務有點失控。新業務的一些特點和操作模式要從頭開始學起，這個我能夠理解，但是在一些很基礎的層面犯錯誤就讓人難以接受了。

在這方面我也在反思：第一個反思是我們的團隊爲什麼會犯這些低級錯誤；第二個反思是整個集團在日常運作中爲什麼沒能夠及時發現這些問題的苗頭，防患於未然。要知道，哪怕是一些很微小的錯誤，時間長了也會引發大問題，從而讓公司錯失市場機會，造成較大損失。

2.業務高速發展下的服務質量提升

我認爲我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。這些數據，不管你們信不信，反正我是不相信的。

越是在公司業務量高速發展的時候，越是對服務質量不能掉以輕心。一直以爲我們都堅持用不同的方法，從不同的渠道去獲取客戶的真實聲音。但是從目前的情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現出來的數據的真實性，是有問題的。不管是月度還是年度，從單純的數字來看，都很亮眼，但是說實話，我並不能真切地感受到我們的服務質量在提升，相反，我認爲我們的服務質量在下降。

這件事對我來講，是一個非常沉重的打擊。我們順豐一直把誠信作爲員工的基本行業準則，爲什麼公司內部的一些報表、數據還會出現作假的情況？這個實在是讓人難以接受。在這種情況下，我認爲我們今年所謂的客戶滿意度上升是有一定水分的。這些數據，不管你們信不信，反正我是不相信的。

出了問題必須改善。如何改善呢？首先我認爲，從客戶那裏獲取的聲音必須及時、真實、準確，不然的話我們就不知道客戶的真實需求或遇到的實際問題，改善服務也就無從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來我們又如何能推出更優質或者是附加值更高的新產品新服務，進而會影響到到整個公司的戰略目標的達成。

所有人都喜歡看好看的數字，但是如果這些好看的數字不真實，反映不了實際情況，那麼它的存在又有什麼意義呢？我們不需要自欺欺人，更不能對自我進行精神麻醉。真實的口碑來自好的服務，順豐從成立到現在，差不多有十八九年是沒有銷售團隊的，業務推廣靠的就是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式。現在專業的銷售團隊已經成立三年多了，但是我們是不是把自己的口碑，以口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。

順豐的品牌價值必須靠服務質量是做支撐！

3.轉型，改變“出賣勞力搬貨”宿命

我一直認爲，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人形象品牌。

有人問我，在公司轉型過程中遇到的最大難題是什麼？其實在我看來，最大的難題既不是公司30多萬人的管理問題，也不是轉型過程中的策略方向問題，而是在目前公司利潤稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動強度的同時又能夠保證其收入甚至提高收入的問題。

快遞行業是一個比較辛苦的行業，前線收派員同事的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統模式中解放出來，那麼順豐就不算真正蛻變成功。2014年我最大的遺憾就是沒能在這方面推出一些好的解決方案。希望2015年不僅能出方案，還能開始落地執行，進行試點。我真的不忍心看到我們的員工過於奔波過於辛苦。

爲什麼從2014年開始，我們要嘗試很多新的增值服務，有些同事可能沒真正領會公司的戰略意圖，其實我們是想尋求新的業務模式來創造更多的效益，然後壓縮一線員工的工作時長，降低其勞動強度，而不是想一出是一出，故意來折騰大家。我一直認爲，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人形象品牌。

必須朝向這三個方向轉變，而真正實現轉變的基礎，就是我們每位同事都能夠轉變思維，積極配合公司的戰略落地。轉過來了，我們每一個人都能嚐到成功的甜頭，順豐整個團隊纔能有一個質的飛躍。