馬雲訪談：什麼樣的人能當領導

什麼樣的人能當領導

——馬雲和華盛頓大學教授陳曉萍、原北京大學光華管理學院院長張維迎在2013年亞布力的對話企業家要建“理”，切勿造“術”馬雲：我自己覺得中國管理的思想，雖然這30年來有發展，但沒有根本性的重大突破。一個國家的發展和一個企業的發展在很多時候很相似。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背後的理念和思想，這是這幾年我花很多時間去思考的一個問題。你今天學美國、明天學日本，你學的都是術,不是道。你可能發現我神叨叨一會看道家、一會看佛家、一會看儒家，我確實是什麼家都看。看完之後我發現，從太極哲學裏，我感受到了很多有意義的東西。太極裏面，陰、陽、盛、衰、變化，這些東西貫穿了整個企業運營管理上的哲學。我在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套東西，那就是我們的價值觀或者整個價值體系。我提出了信仰這個概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰則是你對明天的敬畏，你對未知東西的敬畏。有了這個信仰，把它放到文化裏面，就形成管理體系的價值核心，然後所有的管理都按照這個價值核心來設計。我覺得我的管理思想可能與我當老師的經歷密切相關，我不一定是最好的老師，但是我肯定是個好老師，在企業裏我把當老師的概念套用進來了。天下所有的老師都希望學生超過自己，所以我跟其他企業家差別最大的地方可能就在這裏。很多企業家怕下面的人超過他，怕自己的位置不保，我剛好相反。當我發現下面的人比我強時，我就想早早地訓練他讓他超過我。這是老師的特點。當有人說誰誰動了你的地位，功高鎮主什麼的時候，我就說我是老師啊，這是我覺得應該做的。我的經歷中另外一點與衆不同的就是我學英文的經歷。在和老外聊天的過程中，我發現學校教的、爸媽講的跟老外講的不一樣，我就開始思考，搞明白到底是怎麼回事。所以今天不管誰跟我講話,我都會用自己的腦袋思考一下。我最討厭中國人說老外不行，但是我們自己又行在哪裏，不行在哪裏呢？就是通過這樣的反覆思考，我在公司裏慢慢形成了自己的一套以太極、道家、佛家思想爲基礎的管理體系，我雖然沒直接這樣提，但裏面都是吸收了這些思想的營養；它們是營養源泉。在學習英文的過程中，我懂得了西方的制度、道、法術。我覺得西方在方法上很牛，所以我就從西方吸收了很多管理的系統和法理。但是我認爲我們沒辦法走西方的道，因爲西方的整個文化根基和中國的大相徑庭。所以我以中國文化的根基、融合西方的法理，然後讓年輕人、讓那些員工和基層幹部去創造術，而不是我來做術。我們很多老闆喜歡自己造術，自己造術人家會依賴於你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。我馬雲沒這個本事去構建文化本身，怎麼可能？我等了10年，你沒法和我競爭的你可以看出來，我是不喜歡職業經理人的，因爲職業經理人通常只注重短期績效。什麼是leader(領導)？一個優秀的leader(領導)必須具有職業經理人的素質，但是他還更要有一種擔當，他必須承擔責任，不僅是今天的責任，更是明天和未來的責任。這樣的人才是leader(領導)。我認爲職業經理人和政客沒太大區別，KPI、承諾，什麼都答應，但是他根本不解決未來的問題。我們今天的很多習慣思考就是昨天的問題應該怎麼解決，但其實更重要的是我們必須做什麼事才能讓明天更少問題，就是要道法自然，你根據對未來的理解這樣走下去，而不是隻解決過去和眼前的問題。所以我常說我不聽經濟學家的，這是我自己的道義，可能我故意說得極端一點，簡單一點，讓那些平時不愛思考的也注意到，然後去反思和思考。我不聽政府的原因是什麼？記得金融危機之前我跟很多企業家在開會，大家都在聽經濟學家預測未來經濟會怎麼樣？政府未來會怎麼樣？我就說，“春江水暖鴨先知，你們是企業家，你們是站在經濟一線的人，如果你們都不知道水燙了，你們都不知道公司的上下鏈出問題了，你們的客戶出問題了，你們還聽經濟學家的預測幹什麼？”經濟學家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的問題。什麼叫政府？政府不應該(只)掌握經濟的政策，而是要判斷對於社會這個大企業，應該用什麼樣的道法來指導經濟、解決問題。現在的情況是，等政府說同志們往這兒走的時候，你就應該準備撤了，因爲這時候輪不到你了，千軍萬馬都過來了。所以企業要有這個意識，爲未來作準備。從道的角度來說就是你一定要有一個道做指引，然後一步一步走下去。我覺得我們之所以有今天，是因爲我們看清了做人的道義。陳曉萍：什麼樣的道義？馬雲：我們這些人沒有任何理由會成功的。陳曉萍：爲什麼？馬雲：因爲我們不具備成功的元素。我們沒有資源、沒有有錢的爸爸和舅舅。我常跟我的同事說，我們屬於在街上突然撿到了金塊的那種人。撿到金塊後你有兩種選擇，一種是以後天天到路上去找金塊；第二種就是悄悄地把金塊藏起來。第一種方法一般不靈，就像守株待兔，第二種方法會給人不安全感，感覺總會有人來偷你的金塊。還不如把金塊分給別人，因爲你這輩子總是要感恩嘛，這樣每個人都高興，對不對？道家的思想核心是無爲，佛家的核心是空，空的性質和無爲是一脈相承的。將來不管是誰都要死的啊，最後的歸宿都是火葬場。你把人生看透以後，就不會爲一點事情糾結壞了。儒家思想是中國式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已經形成了比較開放的體系，而我們採用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、開放。我記得2002年我到哈佛去，有一個外國企業的老總，聽了我的演講後說你這個瘋子，你說的管理方法在中國是不可能實現的。我說如果你不相信的話就到我們公司來走一趟。結果他到我們公司呆了三天，臨走的時候說，“我終於明白了一個道理。”我問“什麼道理？”他說，“因爲你們這裏有100個像你這樣的瘋子。”我說對了，所以我們這幫人才更團結。我們公司有很多這樣的瘋子，形成阿里文化不是我一個人的努力，是大家共同努力的結果。是志同道合、物以類聚形成了我們這樣的文化，所以別人要拷貝我們，首先得拷貝我的文化，然後招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴競爭，我說兄弟你不知道自己在說什麼，我等了10年，我招的人是這樣的，我的訓練方式是這樣的，電子商務只是我一個表現形式，你沒辦法和我們競爭的。我想說一下爲什麼要退休。在互聯網公司，不當CEO是很大的挑戰。人們以爲董事長可以控制CEO，其實完全錯了。如果我們按中國土老闆的想法當董事長，那麼就永遠也處理不好與CEO的關係。就好像火箭上來了，你必須把油箱扔掉，火箭還在跑，但已經不是靠原來的油箱在跑了。如果不給人家機會，你培養人家幹什麼？天下一亂肯定是百官亂，百官亂一定亂於朝廷，朝廷亂於帝王，帝王亂於心。我今年48歲腦子還相當冷靜，在這個時候找接班人，讓他們來幹，是最好的時候。他們不敢推翻我，所以我得先推翻自己。CEO必須有眼光、胸懷、和實力陳曉萍：你的意思是接你班的那個CEO一定是你們公司自己培養的？馬雲：當然了，我已經把這一條加到了公司的基本法，永遠不允許外面的人做公司的CEO，這個人如果沒有在公司裏工作5年以上，公司基本法規定不許。張維迎：你們真的已經做了這個決定？馬雲：是的。一個國家的總統必須是在那個國家出生活或者生活了幾十年的；要是你不愛這個國家，你只是個problemsolver(問題解決者)，我要你幹什麼？我要的是公司的領袖，對不對？所以我要請的是熱愛這個公司、理解這個公司、願意承擔這個公司責任的人，如果這個人沒找到，就是你沒有把這一條看得重要。如果不加上這一條，董事會就會說，如果這個不行的話就再找一個來。投資者愛這個公司永遠沒有你愛這個公司強烈，他們指手劃腳就可能把生態破壞掉。所以爲什麼併購案中十並九敗，這就是原因之一。張維迎：那會不會出現這種情況，就是如果你選了其中一個做CEO，其他沒選上的人就會帶着他的團隊離開？馬雲：是有可能存在這種情況。但我已經告訴他們，我不會像JackWelch（傑克·韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙扎了。假如我看出你們不能做搭檔的話，我早就把你“攆”出去了，我不會給我選的人找麻煩，麻煩應該是由我來處理。在我對他們訓練的三年裏，肯定已經找到了每個人的弱點，我一定會想辦法讓你自己在克服弱點上下功夫。陳曉萍：就是訓練他們的忍耐力。馬雲：對，這就是你要上的課程。你是前線將軍，打得正熱乎的時候我讓你回來做後臺，在後臺幹三年。在你最風光的時候把你打入冷宮，然後在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒幹了……我訓練出來的人因此都特別皮實。我對CEO有三個要求，眼光、胸懷、和實力。眼光你要比別人看的遠，胸懷你要能夠包容，胸懷是冤枉撐大的，這個人要吃過很多冤枉纔能有大胸懷。實力就是皮實……七八次被打過之後，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人纔可以當接班人。我可以這麼說，在中國互聯網中很難要找到一個像我這樣的體系。其實企業的成長也一樣，它的體能這麼強手那麼快，其實質是什麼？就是有好的核心價值理念。這樣的競爭格局也是未來世界格局的競爭。陳曉萍：那你究竟怎麼做呢？就是讓他心裏好像又明白，但是同時又覺得很難受，但是又知道你爲他好？馬雲：如果這個人性格很狹隘、經不起冤枉，我就會在3個月內都不理他，憋死他。陳曉萍：要是他憋不過來呢？馬雲：他會來找我的。他一定很生氣，這個人如果心胸狹隘，一點氣都憋不住。我永遠不會把一個常勝將軍放到最艱難的戰爭上；我一定是把一個打過無數次敗仗的，但有過幾次成功的人放在最關鍵的戰場上，因爲他失敗過纔會小心，永遠不會失敗的人要失敗就是巨大的，那你死慘了。3個月以後，如果你發現他還不行，你就把他叫過來聊聊。我希望一個公司是一個動物園，裏面有不同的動物，各有不同的性格。你必須要學會和不同性格的人相處合作，否則你無法和社會交往，無法和客戶相處。當領導的沒有這種磨難，沒有皮實和眼光怎麼行？你和員工比的就是眼光、胸懷，比的就是實力。老子已經死過一千次，不怕再來一次。具有這種勇氣的纔是leader（領導）。道德品質是我們文化價值體系的核心我們的祖先裏面有很多好東西，但是我們絕不能排斥西方的法術，他們比我們先進，他們的術成爲世界管理寶典裏面的一部分，我馬雲做不到。這也是我退休以後想幹的事，我希望爲中國像我們今天這樣的企業，做一些有價值的事。有的時候我們請人來講課，比如教大家怎麼營銷。如果有人在教怎麼把梳子賣給和尚，我就會說以後這個人就別來了，和尚根本不需要梳子，你要讓他們用梳子那不是騙子嗎？我還開除過另外一個。這個人溝通能力很強，邏輯也好、管理也好，什麼都好，我們決定要他。但在面試最後他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時候可以把客戶帶過來，以加速這個部門的成功。我一聽立刻改變主意，就說，謝謝，我們以後有機會再合作吧。因爲我覺得像這種人有一天他離開公司的時候也會帶走一批客戶的。我要的是你這個人，客戶有什麼用？你這是道德問題。所以我們公司這兩年越來越穩定的原因。其實我們的核心價值觀不是馬雲提出來的。第一年把所有的創始人圈起來，大家一起思考一個問題，我們的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是爲什麼？我們一起寫，合併之後就是九條，從此以後我們就把這九條告訴所有加入進來的人，你們必須這麼做，而且考覈，價值觀要把它傳承下去的。再後來我們覺得九條太多了，就精煉總結了六條（客戶第一、團結合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業），所謂六脈神劍。考覈裏價值觀佔了50%的比重，價值觀不行必須離開。關於業績，我最近有一個新發現，那就是小公司最怕的是野狗，業績非常好價值觀很差的人。小公司從第一天埋下的病根，就是因爲他們是靠野路拉來的生意，這樣他們就永遠會走野路，不可能做大做強，這就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些業績很差，文化很好的人，公司裏面的人關係都不錯，結果大家混日子。我記得當年自己殺掉過兩條野狗。2002年我們業績收入大概是80多萬，其中兩個員工的業績佔了總收入近50%，但是他們都給了回扣。我把他們開除了。咔咔把兩個人裁掉，就是真的把他們給辦了。這樣這個公司一路到2005年2006年，才形成了這個公司的價值體系。我們就是要傳遞清晰的信息：回扣的時候，殺；前來應聘要帶客戶來的，殺；員工去拜訪我們的客戶，你拜訪了三個，回來卻寫了五個，我就開除他。廉正要小事大做陳曉萍：據說公司爲了確保誠信還專門設立了廉正部，還有專人擔任“聞味官”，但是儘管如此2011年的時候還出了事，2012年店小二也出事，請你分享一下，你個人對這些事件的解讀和反思。馬雲：所有這些事，無論是2011年、還是2012年的事，都是我點燃的。我點燃的時候其實我已經處理得差不多了。你就想明白什麼是小事大做、什麼是大事小做，廉正要小事大做，業績是要大事小做的。因爲廉正涉及到你的文化根基，我們建的這個平臺是給成千上萬老百姓使用的。2009年，衛哲團隊管理B2B時，壓力非常大，特別是出現了整個福建地區的詐騙團伙，我們報給警察，警察說找工商局，工商局讓找當地政府，當地政府讓找納稅企業，誰都不管。後來我就警告管理層，這事嚴重了，應該立刻進行清剿，但是他們以種種理由爲藉口就是沒去做這個事情。所以後面事情是做給全公司、全社會看的，一個團隊全乾掉，我就是要小事大做。這是癌症，必須把它的根給挖了。你不挖癌細胞很快就擴散了。雖然當時很痛，但是痛和苦是不一樣的。我說今天我們不痛，明天我們就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的時候，我們就完了。從此以後阿里巴巴員工誰再敢這樣，“殺”立決。陳曉萍：後來淘寶又怎麼出事了呢？馬雲：淘寶的事我做得更漂亮。我分析了整個情況，發現真正的問題其實出在整個淘寶系的高層上。因爲發展太快，我們在招聘人、訓練人的基礎過程中缺乏了阿里嚴謹的培訓體系。我跟所有的同事講，這種事情一定要嚴肅對待，但是，沒有一個人身上是沒有病菌的，這是一個社會問題，我們最重要的是要怎麼樣培養自己有免疫能力。免疫的核心是價值體系、制度體系和利的選擇，所以我們成立了廉正部，可能中國還沒有一個公司設廉正部的。制度問題很簡單，我們用“連坐”政策，把老闆和下屬綁在一起，你出了問題我和你一起擔責。向我報告的人，我就讓他們如實報告，如果你不報告，我眼睛看不到，到時出了問題我也得牽連進去。平時討論問題的時候我還在觀察你，這就是聞味官的角色。如果你看我沒正視，要麼你對我有意見，要麼你有什麼東西瞞着我，咱們談談，一起喝個酒什麼的。如果我沒發現問題那是我的問題，是我用人失職，我的老闆也要承擔責任，所以這是第一套，連坐。第二就是客戶舉報，只要舉報我必查。如果我們大家都是賣茶葉的，你收了錢了，別的賣茶葉的就會舉報。我學李光耀，告訴他誰只要查到，我就先把送錢的人辦了，這個很容易抓，只要送錢的人一經確認，你們家的店就永遠關掉，永遠進不去淘寶阿里系列，這樣他的聲譽就賠了，淘寶的生意被關掉比坐監獄還可怕。再說舉報，若你下面的員工收到一封舉報信，查實了也一樣關掉。我在程序上全部加上暗紋，這樣就等於走過雪地，你的每一步腳印都留下了。等我聞出你的味道，一定把你查出來，然後拉你進監獄。你就是拿了這個錢，我也讓你不敢花。去年我們減了600人業績卻翻了一翻！190億。他們現在挑人的時候特別認真，不會都招小白兔了。現在正氣起來了，邪惡的東西也散發出去，問題就解決了。從管理的角度，有人就有問題、有組織就有問題、有人有問題，這些問題不一定是壞問題，主要看我們的企業精神怎麼樣。把這些事情處理完以後我才明白很多事，是你願不願意去挑戰，你願不願意去承擔，你願不願意爲了未來而犧牲自己。我從來沒覺得丟臉。我把的傷口給大家看一看，讓員工記住我曾經幹過這些事，N年以後的CEO，也許我的員工也會問他，馬雲當年可以幹這個事，你爲什麼不能幹。陳曉萍：你認爲應該如何處理感情、義氣與商業理性之間的衝突？馬雲：這個問題比較複雜。如果我們這些人沒有感情就是機器，任何人之間總有一天會靠近；如果說我們太講人情，那就不可能成爲一個組織，就不可能形成規模和形成對社會有巨大影響的公司，你只能對自己發生影響。所以我自己覺得在這方面做得總體還可以，包括當年一些創業夥伴的離開，包括我太太的離開，她是阿里巴巴第二號員工，但沒辦法。但是離開不等於就摧毀了感情，因爲我知道她是爲我們當年承諾的那個事情工作。我作爲CEO我是堅守當年的承諾。所以我跟大家講，你們可以恨我，但我絕不會因爲你們恨我而放棄做這件事情。陳曉萍：你覺得大家恨你嗎？馬雲：沒有，不可能恨我，他們只是心理難過、有失落感，在變化過程中你可能不適應變化的時候，我不會像其他企業一樣，爲了安慰你就把你弄到另外一個部門，到另外一個公司去管管。疑人要用、用人斷事陳曉萍：能不能總結一下你最想與別人分享的創業和管理經驗？馬雲：創業的經驗就是，做自己開心的事，從最容易的事情做起，別從最重要的事情做起。管理的經驗是在用人上要從用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。從管理的層面說，要從斷事用人上升到用人斷事。陳曉萍：用人斷事是什麼意思？馬雲：就是我們做判斷。剛纔我說的創業就是斷事用人，就是你覺得張維迎的東西很好，就趕緊讓張維迎去幹；上升到用人斷事，就是你覺得張維迎比我強，就讓他來做判斷；這是兩個境界。用人不疑、疑人不用這是低檔，用人要疑的思想不是關於一個人的人品，而是對能力的懷疑。信和任是兩個概念，我信張維迎，但我不會讓他去當跨國公司的總裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一樣的人，試試他，說不定成了呢，很多人就是被疑人用出來了。人就是螺旋管理，斷事用人到用人斷事是完全不同的管理經驗，我們很多人到70歲還在斷事用人，他喜歡做決定，他喜歡去談判，他喜歡覺得自己有成就感，他把別人想要的都給剝奪了。你手上拿着這個權，人家要你的命才能拿到這個權嗎？把權給別人你纔有生活，生活是重要的，快樂是重要的。我就想有一天中國企業做好了，我們也可以有更多的人關注慈善。