聯想創始人柳傳志：我們有過無數次要死要活的坎兒

【人物名片】柳傳志，聯想集團有限公司董事局名譽主席，聯想集團高級顧問。

聯想，誕生於一間不到20平米的小傳達室，歷經三十餘年風霜雨雪，成爲電腦銷量穩居國內之首的神話，而柳傳志也被譽爲“IT教父”。可是誰能想到，盛名背後是曾經咬牙堅持熬過的一道又一道坎。

一、艱難創業

1984年，是中國商業史上一個重要的創業時間窗口。這一年，王石創立萬科，張瑞敏接手海爾，而40歲的柳傳志創立了聯想。

彼時，柳傳志收入微薄，生活拮据，全家七口人擠在一間12平米的小房子裏。“可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無爲、虛度時光。”不甘平庸的他決定創業，聯想應運而生。

但是，從知識分子轉變爲創業者，柳傳志面臨太多的考驗。爲了度過創業初期的生存危機，他曾蹬着三輪車賣貨，也曾爲了一張審批報表而忍受辦事員的臉色。

此外，適逢改革開放的歷史時期，柳傳志需要快速調整和自我迭代，以適應新環境、新思想、新政策。

當時，面對國家控制電腦進口額度和關稅的政策，柳傳志積極爭搶進口批文，以繼續發展電腦代理業務，同時他也堅守底線，“法律手續必須完備”。

經過艱難的代理時期，1990年，柳傳志推出了聯想品牌的電腦，開啓了新的征程，而新的挑戰也隨之到來。

二、鏖戰戴爾

2000年，戴爾以直銷模式打入中國市場，聯想遭遇勁敵，連續兩年市場份額下降。很多人都覺得聯想遇到了“剋星”。

柳傳志並沒有輕易認輸，他審時度勢，制定了“兩條線作戰”的策略，一條線準備和IBM的併購談判，另一條線集中火力對抗戴爾。

知己知彼，方能百戰不殆。在深入瞭解對方的情況之後，柳傳志將聯想原本的分銷模式改成“雙模式”，既做大客戶，也做商業客戶。

“真做是非常困難，像飛機在空中一邊飛着一邊加油，也就是說都沒有制定好內部的規則，於是文化就極爲重要。”

因此，他大刀闊斧地進行內部文化改革，上下各方面緊密配合，不能只顧部門利益，在協商中制定政策、規範。

歷經三年鏖戰，聯想終於打贏了這場硬仗。2004年，聯想收購IBM的全球個人電腦業務，轟動科技圈。之後，柳傳志卸任董事長，由楊元慶接棒。

然而，退居幕後並非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。

三、東山再起

2008年，由於企業內部矛盾，加上金融危機的衝擊，聯想出現首次虧損，全年虧損2.26億美元，公司“已經到了懸崖邊上。”

危急時刻，柳傳志重新“出山”，擔任聯想集團董事局主席。在他的主導下，聯想開始重新搭建領導班子並塑造企業文化。

爲了重建外界對聯想的信心，柳傳志在歐洲宣講時，向觀衆展示了人性化的員工管理制度。例如，用人方面，以人爲本，提供沒有天花板的舞臺；福利方面，辦養豬廠、辦“72家房客”，解決員工的飲食和住房問題。

通過一系列改革，當年年底，聯想就實現扭虧爲盈。兩年之後，聯想一躍成爲全球第二大個人電腦生產商。

此時，柳傳志功成身退，再次將聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。

“在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，這裏面有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峯的愉悅……”