海玩網CEO孫潤華分享創業團隊建設經驗：從0到100的轉變

海玩網CEO孫潤華打造創業團隊經驗分享：從0到100的轉變

創始人在創業初期，不僅沒錢沒資源，更重要的是沒人。找到優秀的、合適的人一起奮鬥，是創業能否成功的第一步。但創業公司錢少、人少、資源少，靠什麼吸引人才加入？未來、夢想和情懷。 2015年7月9日，海玩網創始人、CEO孫潤華分享早期創業公司如何招人，講述他如何從0到10再到100找到現在的創業團隊的經驗和體會。

找合夥人的基礎是信任

我的合夥人他以前是拉手網的副總裁，專門負責旅遊這塊。我原來是12580商旅公司的總經理，那個公司也是負責旅遊，機票，酒店預訂這塊。我們倆以前在業務上有很多的交集，對於我們兩個之間建立一個非常好的信任起到了非常大的作用。

我覺得合夥人最重要的是彼此之間的信任，但是這個信任不是空穴來風的。我的體會是，信任的基礎是各自有絕活，並且這個絕活對這個創業非常重要，讓對方依賴。比如說我跟我的合夥人，我是技術出身，有很好的工程背景，大團隊運營管理的經驗。我的合夥人他天生是一個銷售，他在銷售、與人交往、BD這方面有我沒有的優勢，我們兩個一個在線上的經驗，一個在線下的經驗，彼此有很好的互補。所以我們兩個能非常好的合作在一起，會非常互相依賴對方。

我覺得這種依賴感是非常重要的，在很多時候，創業過程當中會遇到這樣那樣的問題，甚至利益上非常衝突的問題，如果不能對對方有很強的依賴感，這種時候當發生大的問題的時候有可能會產生不可調和的矛盾。

有未來就不怕現在一窮二白

海玩的早期員工主要是靠朋友介紹。我跟我的合夥人以前都帶過成千人的隊伍，所以我們有天然的下屬和很多同事朋友，他們來給我們介紹一些人。因爲早期招人非常困難，早期甚至我們是在一個很小的小屋裏面，大概只有一百平米不到，來的人一看就一個房間，如果沒有一個基礎的信任可能是非常難接受這樣的工作。朋友的介紹會省去很多溝通和信任的成本。當逐漸有了3、4個員工之後，我們纔開始慢慢地從一些招聘的渠道，比如說拉勾去找人。

大家不要忽視創業公司對應聘者的一種吸引力。特別當你的員工只有十幾個人的時候，這個公司就孕育着無限的未來，如果創始人有足夠的說服力，是有很多人會憧憬這種未來的。我覺得創業者要極大化的去發揮這個優勢，這個也許是一百人以後的公司所不具備的優勢。

創業公司最重要的是找到一羣願意冒險的人，這些冒險的人看到你的公司非常小反倒是一種非常興奮的事情。如果他認爲這個事情有未來，就更願意到一個小的公司裏面去成爲早期員工，將來獲得更大的利益。早期如果能有很多這樣的人加入，對於創業公司的未來有非常大的幫助。

我的體會是前十幾名的員工，對於一個公司未來的基因非常重要。海玩是一家做海外目的地吃喝玩樂的公司，我們天然就需要到世界各地去做生意，如果我們公司都是中國人，這個生意是非常難做的。我們的第一個員工是中國人，第二個員工是法國人，第三個員工是丹麥人，所以我們一開始就形成了多元的文化，爲我們後來逐漸進來的人適應各個國家的人混搭在一起工作、形成一種跨國的多元文化的基因起到了非常大的作用。如果早期不是有很多各個國家的人加入，等到大到一定程度之後，突然來一個老外，他到這個公司裏發現沒有什麼人能跟他溝通，可能待不了多久就會走掉。

核心團隊影響後來更多的人

海玩是非常幸運的。當公司不大的時候我們的管理團隊就有來自康奈爾的、MIT的、斯坦福的部門核心帶頭人。這些核心員工他們在去招更多員工的時候就有非常高的眼光和非常寬的眼界，使我們後來的員工素質不斷保持一個高水平。

我們是如何找到這些員工呢？首先在早期不要去找一個HR讓他直接去找這些核心員工，這個非常難，HR是用一種標準的方法。

創始人天生帶着激情和夢想，很容易感染一些對你的事情感興趣的人加入。至少你要花50%以上的精力，來尋找那些志同道合的核心員工。這些員工我的建議是第一素質要高，第二一定要有理想。有理想的標誌是，他能夠忍受更低的工資，帶更小的團隊跟你去幹。

當然，在這種情況下也要給核心團隊非常好的回報，短期內無法用很好的錢，但是長期來看要用很好的股權來回報他們，讓他們真正覺得是創業團隊的一份子，大家之間有很多感情上的紐帶以及利益上非常強的紐帶。

這些核心員工招到了之後，也會有一些人不適應你團隊的風格，甚至會有一些人慢慢發現跟你的夢想不一致。我覺得這可能是創業公司最大的風險。一旦發現不再是志同道合或者不適應這個公司的中層，我覺得雙方要儘快談清楚，該分手要儘快地分手。因爲中層他未來會帶越來越多的隊伍，會影響很多人，如果他不合適，往往會讓你的team整個的毀掉。