職業生涯的陷阱

美國《商業週刊》總編輯迪安·福斯特拜訪了二十幾位獵頭顧問和十幾位管理顧問，然後撰文分析說：“在這樣的公司中，你可能感覺很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓練、磨練和錘鍊，一旦你辭職去創業或者去其他公司擔任高管，你的‘破綻’馬上就會露出來。”

    就像老鷹樂隊在《加州旅館》中所唱的那樣：你可以進來，然後享受這裏的一切，只是你無法再離開。

    你別以爲這3類公司都是一些“爛冬瓜”，能上迪安·福斯特黑名單的都是大名鼎鼎的公司：可口可樂、英特爾、甲骨文、易安信（EMC）、摩托羅拉、AT&T、固特異、西爾斯等。

    我們先看看迪安·福斯特按照美國市場的標準所做的分析。

    他先拿可口可樂開刀。2002年其前任總裁傑克·斯塔爾加盟露華濃擔任CEO，在4年的時間裏露華濃市值損失三分之二，2006年斯塔爾黯然謝場。與斯塔爾類似，可口可樂公司前高管謝潑德（Cott飲料公司CEO）和威利斯（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個月之後草草收場。亞特蘭大的獵頭顧問古德溫說，他甚至想不起有哪位可口可樂高管在離職後曾成功地管理過一家大型公司，也就是說可口可樂幾乎沒有爲這個社會貢獻幾個合格的高級管理者。因爲可口可樂的`品牌和分銷系統太優異了，在那裏年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過了全面錘鍊和發展的機會。

    接下來，迪安·福斯特逐個分析了黑名單上的公司，這裏把這些公司分爲3類：

    職責過窄型公司

    爲了舒適，當然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發，在“格子”過細過窄的公司裏，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領導8至12位屬下，一干就是20年。

    當然，ADP並不同意這種說法，其發言人說，ADP的良好業績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠爲經理人創造足夠的機會。

    思想保守型公司

    以英國航空公司爲例，這家公司在1987年以前一直屬於國有航空公司，雖然現任CEO威利·沃什試圖改變其官僚習氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應遲鈍的企業文化。所以，英國航空公司所培養的經理人基本上不具備現代競爭環境下所需的長袖善舞和商業洞察能力。

    AT&T是迪安·福斯特發現的“好”典型。他認爲，在AT&T政治手腕遠比業績重要，因而這樣的文化肯定培養不出傑出的職業經理人。除了約翰·馬龍之外，後來離開AT&T去其他公司任職的經理人沒有一個有好下場：卡莉·費奧裏娜在惠普、裏奇·麥克吉恩在朗訊、約瑟夫·納科齊奧在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。

    行動激進型公司

    有幾位獵頭一致表示，他們非常不願意從甲骨文和EMC挖人，因爲在這裏成功的經理人，很難實現“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容爲“硅谷的貝爾斯登”，爲了個人目的，這裏的經理人可以“踩着別人的屍體前進”。

    英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，英特爾現在的文化是兩眼向內，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創始人格魯夫所引以爲豪的“偏執狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯的政治局。

    當然，迪安·福斯特並不迂腐，他也承認，經理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結果，而且還有機緣巧合在裏面，所以如果有問題不能都怪在經理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經理人黯然離職之後一兩年的情況，基本就能看清經理人的真實貢獻到底有多少。

    總之，對於迪安·福斯特的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。

    不過，迪安·福斯特確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業績，還應該給我們足夠多的機會鍛鍊、磨練、錘鍊自己。

    假如今天我們在國家電網、中國石油、海爾、TCL、華爲、微軟、戴爾、甲骨文工作，若干年之後寫回憶錄的時候，我們該怎樣評價這時期自己的職業發展呢？
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