俞永福：創業需要跨的九道坎

創業需要跨的九道坎

製作：俞永福（UC創始人、阿里移動總裁、阿里媽媽總裁、阿里巴巴合夥人、天使投資人）

我是一個稍微特殊一些的創業者，在創業之前我還做了六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。

我有一個感悟，成功的路有很多，但摔跤的地方總歸是那幾點。所以，我們雖然不知道創業成功的路在哪兒，因爲需要自己慢慢找，但摔跤的地方分享出來，可以供你借鑑一下。我將這些摔跤的地方總結爲「UC的九死一生」，其實也就是「創業的九道坎」。

第一道坎：產品——產品是1，市場和管理是0。

通常我們認爲，在中國做互聯網企業要過三關：產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是，在創業初期，產品永遠是一，市場和管理是後面的零。所以，剛開始，我經常開玩笑說公司裏面有兩個最沒用的人，一個是我們前臺，一個是CEO，因爲其他都是工程師，都在做產品。

這個時候，你提什麼市場，沒用，管理，管理做得再好又怎麼着呢。

在特別早期的時候，我覺得你的資源一定要在一個地方集中，就是產品。這包括在我們搭班子的時候，核心也是產品的班子，如果市場的班子進得過早，我看到太多的情況其實是對公司的干擾。爲什麼？動不動就在想，我們怎麼樣做Marketing，怎麼把用戶量發展起來，這個節奏是不對的。

第二道坎：融資——找個好副駕。

創業者應該把投資人當作副駕駛，創業者相當於司機。他們共同之處就是都在擡頭看路，看行業的未來發展，看企業；兩者的差別就是方向盤在司機手裏，副駕駛再急也沒用，尤其在中國，基本不可能越界。

在美國，你還說我換一個司機，在中國，這個投資人千萬別想這個事，搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪？雖然手忙腳亂，一手方向盤，一手掛擋，但是這忙的是樂趣，有人就喜歡開車，有人就喜歡坐車，像我就喜歡開車，所以我就創業了。

反過來副駕駛看路的能力也要很強，但不見得你要能開車，有時候人家急了，哥們兒車靠邊，你來開我坐那行嗎，也不行。

但是副駕駛有一個權力，人家選車，這麼多車人家要選一輛車，對於創業者來講沒辦法，我們天生只有一輛車，對於我們最大的挑戰，要告訴投資人我們牛逼的是什麼，往往奧拓開出奧迪的速度來，這是牛的，這其實是比我們司機的本事。

另外，我覺得找一個好副駕駛，越早的時候影響越大，因爲無外乎今天這個市場，其實錢越來越多，原來投資人對創業者做盡職調查，現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。

比如，我們可以找幾個被投企業的CEO，問問那幾個兄弟，大家合作的是不是愉快，到底好不好啊。總之，副駕駛對於公司未來的發展，影響是非常非常大的，尤其在早期投資。

第三道坎：市場——避免「成長死」。

市場是很多創業者經常通不過的一個大坎，在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什麼意思，就是我們認爲自己能力很強了，所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。

但是企業，其實最後自己跑的速度過快，把自己累死了，這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天，就開着奧拓直接上高速了，上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候，它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。

我有一個很重要的衡量標準，如果出於商業化的用戶發展，在我整個用戶發展裏超過50%，我都認爲是紅燈區了。假如說你今天有十萬的用戶增長，有五萬是買來的，這絕對是紅燈區，也就意味着什麼，你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的，花錢你花得過BAT嗎，錢一停，你的用戶可能譁一下就下去了。

第四道坎：中型企業——最危險的階段。

從我的創業經驗來看，我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的，大概在一百人以前是一個階段，我覺得那個階段最有效的管理方法就像游擊隊，告訴大家，聽着明天我們向東打，整個幾十人都向東打，不分什麼產品、研發、組織，所有羣體，我覺得游擊隊的組織效率是最高的。

我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月，那個時候我們接近400人，我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。爲什麼，因爲開始出現二級的管理架構。

這個時候，直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式，已經不太不好使。因爲這時候你開始出現了多目標，你需要A小隊明天早上到達某個山頭，B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從游擊隊改成正規軍了。

當我們有2000人左右的時候，我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想，又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍，一點點習慣郵件的溝通，部門的會議，機構工作會怎麼開，我們需要對錶等很多細節，但公司人員到了2000人左右規模的時候，我發現人數在上升的同時其實大家的效率在下降。

所以我說從正規軍向野戰軍，要把他分成幾大野戰軍，華北野戰軍，你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環，從目標的設定，隊伍的建設，到打仗，別事事都找中央軍委。

其實，中型企業最危險。因爲當我們還是小而美的時候，拼的是速度；但當我上了一定的規模，速度降下來了，但是勢能卻不能像BAT那麼大。

第五道坎：競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。

初創企業，是不願意和別人發生正面衝突的。但當問題真的來臨的時候，一定要直面競爭。

隨着你的業務發展，競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期，我看很多小公司說BAT怎麼超，我說開玩笑，俗一點的話，人家還沒看得上你呢。我的建議是，能當潛水艇絕對當潛水艇，別讓大傢伙盯上。你一旦當不了潛水艇，真的就要快速上浮，必須立刻建立你市場的正面的品牌。因爲在潛水艇的階段，基本上你的品牌都在發燒友的羣體，並不是在大衆羣體，一旦上浮，就必須立刻做品牌了。