蔣偉良：別拿管理當快感！沒有經營思維的管理是謀財害命

深圳博華企業管理諮詢有限公司總裁蔣偉良關於企業管理的一篇文章：別拿管理當快感！沒有經營思維的管理就是謀財害命！

先從案例說起

案例一：

A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，並制定了五年願景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略爲什麼沒有實現落地呢？這個戰略管理部門需要設置嗎？

案例二:

B公司，總經理認爲要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，於是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外由於增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終於得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢？

案例三:

C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家諮詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理實現成功了嗎？

案例四:

D公司，總經理看到華爲和通用汽車好像實踐事業部組織結構效果不錯，於是心裏發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，並任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產製造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人願意見客戶和跑市場的，公司業績變革前後沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那麼，組織變革到底變什麼呢？

以上的案例在企業中是比比皆是的，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理爲名義、以提升能力爲藉口，肆無忌憚的實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊！

但是以上這些管理行爲導致的結果呢？

案例一，戰略管理部門的設置和宏觀的戰略規劃並沒有實現戰略的落地；

案例二，再高級的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高；

案例三，一堆的人力資源模型並沒有讓員工實現人力資源開發；

案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。

顯然，從結果看以上的管理行爲，增加的只有成本和浪費。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這麼簡單，沉醉在管理本身的快感裏，將會破壞企業文化、降低管理效率，將引導管理者把企業帶向歧途。

那麼，

一定有什麼東西，它是管理和管理者實施管理行爲的全過程中必須遵循的準繩；

一定有什麼東西，它是一切管理的出發點；

一定有什麼東西，它也是一切管理的目的地。

——那就是經營思維！

經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理複雜化的企圖，堅決迴歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到爲客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。

我們說，管理行爲作爲一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：

這個管理要求有必要設置嗎？

這個管理活動會帶來什麼效益？

這個管理制度是否可以不做呢？

這個管理行爲會帶來績效嗎？對經營結果有幫助嗎？

這個管理行爲是客戶要的嗎？會給客戶帶來價值嗎？

這個審批可以不要嗎？

這個PPT可以變成口頭彙報嗎？

這個會議可以取消嗎？

這個部門可以關門嗎？

以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢遊中驚醒，讓我們真正着力去關注如何把管理的成本轉化爲經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行爲，並通過管理行爲實現經營成功。