職場正能量五種心理效應

管理者有效運用一些激勵策略，員工不僅離職率會大大降低，工作熱情也會被再次激發。那麼，該如何管好團隊呢?爲你解讀5種能激發員工正能量的心理學效應。

一、激發正能量的羅森塔爾效應：

解讀：多鼓勵　工作熱情高

羅森塔爾效應：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一羣小白鼠隨機分成A、B兩組，並告訴飼養員，A組老鼠很聰明，B組老鼠智力一般。幾個 月後，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發現，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啓發。他又來到一所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個 名字，告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間後，奇蹟發生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。

人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、讚美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比 如，在交辦任務時，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會有辦法的”……這樣，下屬就會朝你期待的方向發展。反之，如果上司總是對員 工吼“笨蛋”、“這麼簡單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務是否在下屬的能力範圍內、員工會不會盡力等因素都應該考慮到。比如，對於新員工，領導者可以對其成長的過程給予關注和肯定;對於容易出現職業倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大樑等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。

　二、激發正能量的德西效應：

解讀：用獎勵　激發成就感

德西效應：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一羣孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們 讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分， 知不知道我們多辛苦!”他們發誓，再也不會爲老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內部動機“爲自己快樂而玩”變成了外部動機“爲得到獎賞而玩”， 他通過操 縱外部因素掌控了孩子的行爲。

企業中，能促使員工奮鬥的動機一般有4種：外在動機，如加薪或補助;內在動機，即對任務本身感興趣;成就動機，如工作受肯定;社會動機，如獲得人際肯定和支持。因 此，加薪不是唯一的激勵手段，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美國一項針對5388名員工的研究發現，如果員工能預見到2年內有晉升 的可能，那他們會有更好的'表現和滿意度，效果相當於薪酬提升了69%。可見，明確的職業發展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。

因此，管理者應明確區分“該做”和“該鼓勵”的行爲。“該做”的是指分內職責，不應設置物質獎勵，而應點到爲止地給員工肯定，以增強他們的內在成就感，激 發成就動機。過於頻繁的表彰和評比活動並不可取，尤其不能爲了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮着腳才能夠着” 的任務，才能用物質獎勵。

三、激發正能量的南風效應：

解讀：重人情　最能留住人

南風效應：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農夫的衣服。北風自以爲力氣大，使足了勁向農夫一頓猛吹，瑟瑟發抖的農夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農夫輕撫慢拂，送去溫暖薰風，讓農夫遍體發熱，自己脫下了衣服。

這則寓言說明，“以人爲本”的軟性方法能順應人的內在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而 言，這一效應主要體現在重視情感上。爲了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應重視關心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公 司請老師給員工上戀愛指導課就是個例子。這位老闆認爲，公司裏許多技術員都沒結婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩定，則勢必會影響工作，所以這次 活動很有必要。

專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地讚美“這個 主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時回覆下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊遊或團隊聚會。

四、激發正能量的超限效應

解讀：批評人　忌諱反覆說

超限效應：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘後，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結束冗長的演講時，馬克·吐溫已經氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤裏偷了2元。

超限效應給管理者4個啓示：

一是要開短會。一定要在3分鐘內抓住聽衆的注意力，重點內容要在前30分鐘內講到，整個會議不超過40—50分鐘。 二是不定過高的目標，否則會引發員工牴觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏後再短暫休整，然後開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有 的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發生，就反覆數落。殊不知，反覆批評會使犯錯人由原本的內疚不安轉變爲不耐煩，甚至反感厭惡。 被逼急了，就會出現“我偏要這樣”的反抗心理和行爲。因此，批評不能超過限度，應“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也 要試着換個角度和說法。

　五、激發正能量的霍桑效應

解讀：善傾聽　提高忠誠度

霍桑效應：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休 息時間、午餐、環境等福利，希望能發現這些因素和生產效率的關係。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產效率卻未提高，工人們仍憤憤不平。後來，心理學家在 兩年時間內與兩萬餘名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結果，霍桑工廠的產值大大提高。

這個實驗堪稱管理心理學發展史上的一大轉折點。過去，管理者通常把人假定爲“經濟人”，認爲金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”，歸屬感和受尊重等高級心理需要纔是調動員工積極性的關鍵。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視爲對自己的肯定，並且讓員工宣泄了內心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

日本“以公司爲家”的企業文化值得借鑑。他們有三大管理學法寶：1.年功序列工資制，即工資隨着資歷(年齡、工齡和 學歷等)逐年穩定上漲，其中保障性的基本工資約佔65%，績效工資佔25%，補貼佔10%。2.終身僱傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業之間形成 “一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關係，增強員工的歸屬感。3.企業工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩衝作用，儘量滿 足員工的需要。