德立淋浴房的創業故事，年入5億成淋浴房龍頭企業

德立淋浴房的創業故事，年入5億成淋浴房龍頭企業德立，成立於1996年，是專業設計、製造、銷售淋浴房及其配套產品的專業廠家，已獲國級25項淋浴房產品專利，堅持全球頂級標準選材原則，開發了二十多個產品系列，一千多種非標產品。2002年，德立涉足淋浴房。這個市場如同中國的其他製造業：沒有技術的中國公司互相抄襲，比拼價格。物理教師出身，做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。普通人購買的淋浴房大多是標準品，即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房，他也很可能會買一個3平米的。潘小東告訴筆者，他在1996年做淋浴房零部件，2002年開始瞄準了非標準品定製這個價值含量較高的領域。淋浴房的主要材質是不鏽鋼、玻璃、鋁合金等，每個產品配件至少50-60個，多的上100個，整體小環節加起來1000多個。它的定製主要體現爲面積的大小。由於面積的不同，所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。比如拆單。一塊玻璃20000px，另一塊是20025px，那麼其它對應的鋁材、不鏽鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來，物料沒法生產。比如物料生產。一塊4500px的玻璃，需在4000px的位置打孔;一塊5000px的玻璃，需在4250px的位置開孔。這些若靠人腦記憶，出錯率將不可控。比如組裝。每個訂單的玻璃長度均不同，若是10000個訂單，就會有10000塊玻璃，工人要在10000塊玻璃中，跳出屬於自己的那一塊，怎麼操作?再比如物流。哪個單會先來，哪個單會後來，哪個單缺物料堵上了……把物流順序理清，也是一個頭大的問題。德立從零開始研發生產設備，經過10餘年的探索，將其定製系統初步打磨成型。用戶下單後，德立的員工上門測量，根據戶型、面積，重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線，每個工人獨立操作，各自負責一環。德立每個淋浴房的生產環節如下：研發標準化產品——重新設計圖紙(根據客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發貨。一個訂單一種工序，每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉，要區分每個訂單的操作信息、瞭解每個訂單進行到哪一步了，再考慮到非標品的龐大原材料倉庫，德立若想做到規模化，只能依靠IT系統提供具體信息，工人照着執行。德立的系統是二次開發，向第三方購買一個基礎平臺，其餘所有程序、數據都是自己寫，之後與硬件對接。目前德立的系統構成是：OA+ERP+訂單組合軟件。目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。根據《福布斯》中文版的報道，德立2012年的營業額已達5億元，在這個150億的市場中佔據了3%的份額。以下是德立創始人及高管的口述：非標品生產的難點口述：綜合自德立技術總監何洪偉、IT經理龍傑豐德立的每套產品的物料不一樣，比如一個型號出來，物料標準長度是20000px，他這個要20025px，就這麼一公分，會導致鋁條會長、玻璃會長。除了螺絲、拉手不變外，其餘都會變化。03-04年時，我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表，記錄是哪種款式，有哪些配件，每個物料長、寬填進去，工人就按照這個單子生產。它只解決了40-50%的問題，各種參數輸入後，會自動生成一張紙，整張紙跟着流水線走，做完一個環節，在前面打一個勾，一個一個走下去。整個環節不受控制，客戶要加減個東西，就非常困難。或者用戶催貨了，工人就到處找這張紙，蓋個紅印後才能加急。而人腦承受的工作量是有限的，這種方式搞個10套、8套，出錯率很低，來個幾十套，所有人的腦子都暈乎乎。錯了你都不知道，經常漏執行。因此，那時我們一個月的產能僅4000-5000套，最關鍵的是出錯率不可控，一錯錯一批，比如某塊玻璃參數標錯，玻璃廠不會管你，東西生產出來，發現尺寸不對裝不上，報廢重新來過。爲解決訂單分解、流程清晰等問題，2005年開始，我們就沒用Excle了。我們開發了一個ERP系統,但實質上，它是模仿Excle表做的一個東西，着重解決的是接單與拆單，即生產前的物料準備問題。接單方面，我們以前用的是傳真機接單，客戶要訂什麼，傳真確認。2006年時，我們開始網絡接單，通知代理商，不接受傳真，一定要在網絡上做。客戶都是搞建材出身，起初對網絡都有點害怕的感覺，到後來才慢慢習慣。拆單方面，我們重新調理了流程。我們採取的是家居情景式設計，代理商會發來一個設計圖，裏面有淋浴房的佈局，繼而生成訂單。訂單出來後，系統會自動拆單：需要哪些物料、物料長度、顏色等。然後對應物料組織生產。這樣，90%的環節不再需要人工干預。因某個物料發生變化時，系統會自動計算其它物料的變化情況。物料無非幾種變化，一個是數量的變化，一個是屬性的變化，一個是尺寸的變化。你把變動的物料參數輸進去，長寬高多少，什麼顏色，系統根據這個進行一系列計算，其它物料多長，需要配什麼顏色。總體來說，這個系統一到生產階段，問題就來了，產能方面提升有限。首先是物料生產問題。玻璃有一個要素：拉手位、孔位、合頁。一旦尺寸發生變化，開孔位置就變了。如4500px高的開孔4000px(中間孔)，5000px高的開孔4250px，座標是變化的。都要事先畫好圖紙，每個訂單一個圖紙，每個圖紙一種操作方法，這工作量就大了。鋁材類似，也有鑽孔環節。技術部設計時，會有圖紙出來，上面有標註，應該怎麼去算，然後畫線、畫孔。計算環節，一些有經驗的，腦子一轉就出來了。新手就得拿計算器，還有一些不懂的，就拿着圖紙去抄。這些環節對人的依賴太高。然後是組裝問題。正常情況下，一個單一個單過來，按照順序組裝，一到放假時就堵住了，大量的單都堆過來。有些物料沒齊，堵在那兒。有些物料齊了，但車間沒地方放了。再就是物流問題。組裝一堵，訂單全部無序，齊了的就直接發貨，插一根鋁材的，就必須在原位置。誰先發誰後發，不太好決策。2009年，我們開始思考，老闆覺得系統缺點太多，於是一起規劃。很偶然，當時我玩了一個網絡遊戲，可以買電視機、買冰箱，然後拼湊到傢俱裏面。我就想，能不能把這些變成車間的數字，把各種物料拼湊起來，組裝成一個淋浴房。沿着這個思路，系統開發了四五年。2011-12年，我們着重解決流程的控制，讓大家別亂來，從測量、下單、轉單... ...都有一個過程在控制，數據傳回公司後，會生成數據庫。2013年，我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。比如代理商下單了，我們根本不能做，東西配不過來。你的非標長度是1米，我標準是1.8米;我最高做到2.1米，玻璃廠爐就那麼大，就是做不了。有了系統後，這些單都被剔除了。也是在去年，主線流程基本打通：工人不太需要記任何信息，每個環節系統都有提示，各種各樣的標籤一套一套出來，工人去執行就行了：普通工序3分鐘能上手。這套系統很複雜，是個雜種，我也不知道該叫什麼名字，是OA，U8，圓方、ERP的組合。我們採用了條碼技術，將第二階段的問題解決了。物料生產。我們在每塊物料上都印有條碼，上面記錄了加工參數，且物料到了哪一個環節，狀況是什麼樣子，都能通過條碼獲知。組裝。之前會遇到物料擁堵問題，現在會根據條碼自動分架、齊料。如一塊鋁材回來後，條碼錄入系統後，能知道是哪個訂單的物料，然後給它派位。車間裏都有貨架，貨架有編號。物流。以上兩個環節一解決，系統會把訂單自動排序，物流也理順了。我們現在大規模生產，主線的信息化基本沒大問題了，產能也有所提高。在上個階段，一個月做8000-9000套就卡住了，現在一天40000-50000套都沒問題，還不用加班。接下來，我們會對系統局部優化，把績效加上：跟蹤每一個崗位，A環節給你8小時，B環節給你4小時，若有延誤會有績效考覈，以此發放工資。還有一些關起門開發的功能，現在不便透露。德立前傳口述：綜合自德立創始人潘小東、市場總監張延華我是恢復高考後(77年)的第一屆大學生，曾在一所示範學院唸書，學的是物理。畢業後成了中學教師，教的還是物理。1989年，我辭職想去當官。沒當成，我選擇了下海。當時在製造行業，有學歷的不多，所以中山附近的老闆一出現什麼問題就找我。我也因此學了不少東西，什麼行業都摸。我打了兩年工，後來開了個小廠，但我都是一路虧本。直到1996年，那時淋浴房行業很火。淋浴房有一個重要配件——膠條，一個密封的磁膠條售價很貴，從歐洲賣過來，長度4625px賣150元。這是天價，它的材料費不過6元。我那時開塑料廠，一些工廠就找到了我。我一看這東西難度很高。沒書、沒師傅，只是想，異想天開，我一共試了十幾個方案，終於成功。我拉着一輛小貨車到處賣，成本5元，售價15元，一個月最多賺10萬元。這已經很高了，那時我一個月生活費才100多元。隨後幾年，我就喝酒打麻將，每個月自動十萬塊錢進賬。那時一塊地幾萬塊元，我一月能買兩塊，我高興得很。我沒管工廠了，叫了幾個徒弟看着。很快，我的徒弟、徒孫自己出去也開了個廠，搶我的生意。他們賣12元，我也降到12元……最後降到了8.5元，已經沒多少利潤了。2002年，我說不幹了，你們拼個頭破血流吧。那我再做什麼?我對淋浴房有感覺。衛浴分爲陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件，剩下就是淋浴房了。國內淋浴房有兩條線，一條是仿歐洲，一個老大去歐洲買樣品回來仿，到國內後，10-20家又跟着去仿他。還有一個企業是獨立開發，下面有10幾家企業盯着他仿。一共加起來約30-40家。國際品牌這塊，一線的科勒、TOTO沒有這個品類，覺得產值太小、麻煩，所以不重視。但我認爲，這個行業在高端領域還沒有競爭。所以德立不做便宜的生意，專注高端市場。2003年，我設計了一款產品，在廣州一展覽，十幾個業務經理都接待不過來。客戶覺得這產品太新穎了。當時有個“磁封條”概念，很多老闆蹲在那裏，把門推過去，居然有吸力，但一看是鋁材(裏面包着一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。很明顯，他們初中物理沒學好。磁力封閉，含鐵才能封閉磁力線，鋁沒有鐵，磁力線是可以透過去的：在鋁裏放磁條，外面看不見，但磁力可以透出來。2004年，公司開始賺錢了。2005年，我又有個小發明，引起了行業震動。歐洲人不喜歡帶框淋浴房，人進去好像監獄囚犯一樣。我就把框拆開，將軌道從上面放到下面。其中涉及一個滑動摩擦問題。花了半年時間，把它做了出來。之後大家都去模仿，他們說這個跨時代。其實也是初中幾何沒學好，兩個輪子，一個走兩釐米，一個走一釐米，周邊跟圓心走的距離就是一倍。好簡單，初中幾何。我想，這個世界也奇怪，學好初中物理就可以混口飯吃。2006年起，德立的銷售開始領先全國，名氣很響。大家都知道我們是高端定製。但人一到40歲，就覺得完了完了，黔驢技窮了。之後幾年，我去拜訪各地代理商，人家都問我：你爲什麼沒有05年的輝煌(創意)?我說真得沒有了。一個人在行業裏面，能做的劃時代產品其實沒多少。我什麼都是自己來：定位、設計、策劃、銷售... ...客戶越來越多，精力管不過來。最重要的是，我沒有解決非標問題。以前每個鋁材都是拿尺子量的，產量大了後就不知怎麼弄，全靠死記硬背，錯了就錯了。我年紀大了身體也一堆病，什麼高血壓、高血脂，有時兩天睡一天，有一天完全睡不着。我老婆看了就說，這樣你還有命?企業沒做大人都死了。我後來就想幹脆把企業賣掉。美國衛浴品牌科勒來談收購。樂家也來談過。都沒賣成。怎麼辦?還是要辦下去。我就學習、翻書，還外請很多人來考察。最後得出的結論是，要建立一個團隊，要分享，願意把錢分享給別人。之前，我請的人工資很低，很多人一個月500元。一批幹部都是小學畢業、中學畢業、高中畢業，只有我一個是本科。接下來，我不停地請更有能力的人，如懂IT的、營銷的、技術的，團隊開始穩定。2008年，我開始分紅了，利潤的30%全分給員工。普通員工計件，高管是按點數分，一年40-50萬元。筆者點評：財散人聚，傳統行業要升級，首先老闆要有用現代化利益分享機制來吸引人才做新事的覺悟。人對了事纔有可能對，人不對，事怎麼可能對呢?也正好趕上淋浴房行業的崛起。客戶不願意用浴缸了。浴缸很麻煩，第一個放水要放很長時間，第二個就是浴缸使用的頻率很低，淋浴房使用的頻率很高。那年，我們年銷售額同比增長30%。2009年，市場部組建，德立開始真正地營銷，知道要做品牌、投廣告，開始包裝自己。全國100多門店，開始重新上檔次的裝修。技術部也開始成型，追求工藝的複雜化。當年，德立銷售額1億元，淨利潤1000多萬元，同比增長36%。但這種狀態持續不長。2010年，我們受到競爭對手衝擊。華億達是一個做五金的工廠，產品合頁很大，平整度很好。我有很大的壓力，要做產品超過他。於是推出了26系列，結果做出來比人家還差。一到市場賣不動，一年賣200套。客戶說，這東西太貴，東西又不好：26的拋光是手動拋的。一直改進沒有效果，後來交給技術部立項，花一年多才完成。2011年，我們推出了鏡面直角工藝，產品像鏡子一樣，銷量開始起來。但畢竟是起步階段，那年我們收入約1.3億元，下滑10%。次年，境況依舊沒改善，收入又跌了幾百萬，產品同質化了，我們就一兩款產品，大家都在抄襲我。外型都一樣，賣得更便宜，用戶又辨別不了。我們用好的玻璃，但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己好，用戶怎麼知道呢?我很急躁，銷售沒起色，不知道將來怎麼發展，又請朋友來考察。朋友說，原因就是你沒有便宜、低價的產品，他們來幫我開發。好，又研發了一大堆檔次很低的產品，理念一下顛覆到十年前。一堆原來的口碑用戶破口大罵了：德立怎麼能製造這種垃圾?我們以前賣淋浴房，標榜裏外看不到螺絲釘，後來自己卻去做了;代理商也沒信心了：所有企業都有由盛而衰的時候，現在轉折點是不是來了。總結來看，整個2012年都是失敗的，部分代理商開始不相信我的智慧。我是功利主義，把結構想完，站在用戶角度產品需要哪些功能，剩下的造型用最節約的辦法：多一分錢不花，少一分錢不省。但在代理商看來，這就是沒有美學觀點，沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來，先做造型再配結構。整個2013年，沒有新品上市，但因有26系列的支撐，外加信心的上漲，德立銷量開始回升，同比增長15.6%。今年，幾位設計師的產品將陸續上市，代理商接受速度很快。目前我們在全國有400家店，今年預計新增90家。