不能量化的工作就沒有存在的價值

　　我們經常說，如果一件工作你永遠都找不到一個量化其價值的方法，那我們可以說這件工作沒有什麼價值。

　　一個人的工作價值不能被量化，那就意味着他的工作沒有具體的目標，怎麼做都行，那怎麼可能會有價值呢，或者說他這件工作可能沒有什麼存在價值。只要有目標，就可以進行量化，如果不能直接量化，就間接量化，但無論怎麼樣，肯定有方法可以量化。

　　有許多人不同意這種觀點，他們經常會說，司機、清潔工或者廚師的工作怎麼量化？我就問他們，他們工作的主要目的是什麼，你會說：提供服務啊！那就對了。既然是提供服務是他們的主要工作目標，那就可以用滿意度指標來度量，這樣不就量化了嗎？

　　爲什麼要強調量化，因爲如果沒有量化的標準，公司就很難對一個人的工作價值做出客觀評價。你說他工作很努力，怎麼衡量？是比別人多流汗呢，還是比別人更早上班？就算這些是公司的評價標準，那你也要拿出證據才行，總不能你說是就是吧？但目前中國的很多企業基本都是這樣做的，我說你好你就好，我說你差你就差，什麼360度考覈、顧客滿意度調研根本不考慮，基本上還是人治大於法治，上司意志最重要。如果這是你想要的考覈結果，那麼你就不用花那麼多的時間和精神來做這樣的事了。

　　要公正、公開、公平，就必須要有依據，不要太主觀，如果你連某員工比別人多流多少汗都能算出來，那你就成功了。

　　但是，要防止量化的誤區。不要爲量化而量化，就好像不要爲了吃飯而吃飯一樣。

　　如果一個人吃飯就是爲了完成吃飯的任務，那無論廚師怎麼去改善他做飯的技能，他吃出的還是飯的味道！但他如果能把吃飯當成一門藝術來看待，那他就會千方百計地品嚐飯中的各種滋味，甚至因爲吃飯而成爲一位美食家。

　　量化指標也一樣，當你還沒有掌握這種技能時，當你的員工還沒有這個概念時，當你的人力資源體系還沒有完善時，你就要千方百計地找到所有能夠量化的指標，甚至將那些你認爲不能量化的指標進行量化。別人不能量化，你能夠量化，說明你已經掌握了這門技巧，那下一步你就可以嘗試把量化的指標全部不量化，通過工作目標管理來考覈，如果你的員工都能接受這種做法而且還能象以前量化指標一樣把不可量化的指標做到家，那你的人力資源體系就成功了！