李嘉誠的自我管理
掐指一算，我的公司已成立55年，由1950年幾個人的小公司發展到今天在全球52個國家擁有超過20萬員工的企業。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都在努力自修，苦苦追求新知識、新學問。管理到底有沒有藝術可言？在這方面，我有自己的心得與經驗。
我常常問自己，你是想當老闆還是要當團隊的領袖？一般而言，做老闆簡單得多，權力主要來自地位，來自機遇或憑藉你的努力和專業知識；做領袖較爲複雜，你的力量要源自人性的魅力和號召力。
領袖領導衆人，讓別人甘心賣力；老闆只懂支配衆人，讓別人感到渺小。
自我管理有動有靜
在我看來，要成爲好的管理者，首要任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發現自己是誰，瞭解自己要成爲什麼模樣，建立個人尊嚴。
自我管理是一種靜態管理。人生不同的階段中，要經常反思自問，我有什麼心願？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什麼是有節制的熱情？我有與命運拼搏的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信心、有機會，但有沒有智慧？我自信能力過人，但有沒有面對順境、逆境都可以恰如其分行事的.心力？
14歲，當我還是個窮小子的時候，我對自己的管理方法很簡單：我必須賺取足夠一家人存活的費用。我知道沒有知識就改變不了命運，沒有本錢更不能好高騖遠，我還經常會記起祖母的感嘆：“阿誠，我們什麼時候能像潮州城中某某人那麼富有？”
我可不想像希臘神話中伊卡羅斯一樣，憑藉蠟做的翅膀翱翔最終悲慘地墮下。於是我一方面緊守角色，雖然當時只是小工，但我堅持把每樣交託給我的事做得妥當、出色；一方面絕不浪費時間，把剩下來的每一分錢都用來購買實用的舊書籍。
22歲成立公司以後，我知道光憑耐忍、任勞任怨已經不夠，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗機率的架構，纔是步向成功的快捷方式。知識需要和意志結合，靜態管理自我的方法要伸延至動態管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心在於如何避免讓聰明的組織幹愚蠢的事。
靈活的制度要以實事求是、能自我修正的機制爲基礎。我指的不單純是會計系統，而且是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等範疇內建立不呆板、能隨機應變的制度。我曾說過，企業應在穩健中尋找跳躍式的發展，大標題下的小要點包括開源對節流、監督管治對創意與授權、直覺對科學、知止對無限發展，但又不能侷限於此。
做伯樂，還要懂槓桿原理
其次，成功的管理者都應是伯樂，伯樂的責任在甄選、延攬比他更聰明的人才，但絕對不能挑選名氣大但自我標榜的企業明星。
高度競爭的社會中，高效運作的企業無法容納濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪氣的員工，同樣也不歡迎以自我表演爲一切出發點的“企業大將”。挑選團隊，忠誠是基礎，光有忠誠但能力或道德水平不高的人遲早會拖累團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。
建立同心協作團隊的第一條法則就是聆聽沉默的聲音:團隊與你相處有無樂趣可言?你是否開明公允、寬宏大量，承認每一個人的尊嚴與創造力?你是否有原則與座標，而不是矯枉過正、過於執著?
領袖管理團隊，要知道什麼是正確的“槓桿原理”，以效率和節約爲出發點，“槓桿定律”的表現者阿基米德是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球。”
不知從什麼時候開始，這個概念被簡單地扭曲爲四兩撥千斤，教人以小博大。但聰明的管理者會精確算出支點的位置，因爲支點的正確無誤纔是取得成果的核心。這門功夫倚仗領導人的專業知識與綜合能力，倚仗其能否洞察出那些看不見的聯繫。今天我們看到，很多公司只注意千斤和四兩的轉化可能而忽視支點的尋找，因過度擴張而陷入困境。
我不像你們這麼幸運，能在商學院聆聽教授指導。我年輕的時候，最喜歡翻閱上市公司的年報，表面上挺沉悶，但別人會計處理方法的優點和流弊、方向的選擇和公司資源的分佈，給我很多啓發。
管理者要賦予企業生命
最後，管理的藝術還在於能夠接受新事物、新思維，更新傳統思想。
人的認知力是理性和理智的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成爲“無所不能的人”。有時我會很驚訝地聽到，如今有的管理者還以“勞累”爲單一賣點。“天行健、君子以自強不息”，自強不息的方法重要，君子的定義也同樣重要———要保證企業生生不息，管理者要賦予企業生命，這不單是像時下流行的那樣，在介紹企業的ppt上打上“使命”二字，或是說上兩句有人文精神的語言，而是在商業秩序的模糊地帶力求保持正直、誠實的品質。
這條路並不好走，企業的核心責任是追求效率及盈利，儘量提高自己的資產價值，其立場正確而必要。商界每一天都如嚴酷的戰爭，負責任的管理者需要捍衛企業和股東的利益，每天已經精疲力竭，永無止境的開源節流、科技更新及投資增長，卻未必能創造就業機會，市場競爭和社會責任每每難以兼得。很多時候，企業也只能是在衆多社會問題中略盡綿力而已。
我常常跟兒子說，要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手服務貢獻於社會。最後，我拿這句話和所有人共勉。
