李嘉誠：超越中西的管理大道

把李嘉誠推崇爲實踐中國式管理的代表人物，與把亞洲“四小龍”的成功歸結爲中國式管理一樣荒謬。作爲華人商業巨頭的李嘉誠，與其說是中國式管理的實踐者，不如說是中國式管理的顛覆者。

李嘉誠的文化象徵意義

如果說香港文化是典型的中西融合文化，那麼，作爲香港文化代表的李嘉誠就更是這一文化的縮影。

在香港的文化舞臺上，中華文化事實上一直處於劣勢地位。在西方文化的撞擊下，香港文化的裂變與新生，不是體現在傳統的文化形式上，而是體現在中國傳統士大夫所鄙視的商業文明上。

就傳統文化形態而言，在香港文化舞臺上，以牟宗三、唐君毅等爲代表的新儒家不過是儒家文化的迴光返照；而以金庸爲代表的武俠文化，不過是一種成人童話，其真正的文化意義可以說相當空洞。

因此，從傳統的文化創造來看，香港是一個名副其實的“文化沙漠”。然而，作爲“文化沙漠”的香港，卻透過李嘉誠等人的實踐，賦予了文化嶄新的意義。

李嘉誠等商業巨頭的實踐，是建立在傳統文化與西方文化的激烈碰撞與融合的基礎之上的。在短短的數十年時間內，李嘉誠由寄人籬下到富可敵國，不僅左右着香港經濟，而且在全球經濟舞臺上舉足輕重。

尤其值得關注的是，李嘉誠在接受
西方文明洗禮的基礎上，又保持了中國傳統文化的諸多品質。這給很多人以錯覺，似乎李嘉誠的成功就是中國傳統文化與西方科技的結合。

然而，如此解讀李嘉誠就大錯特錯了。這實際上是把香港文化簡單化了。如果香港文化就是傳統文化加西方科技這麼簡單，那就意味着香港根本不曾存在文化衝突與融合，而傳統文化的現代化轉化也就不存在任何障礙。這樣，我們談文化的融合與轉化就沒有任何意義，我們分析香港文化也就沒有任何意義，李嘉誠的文化象徵意義也就索然無味了。

超越東方家族管理：李嘉誠的西化管理

然而，現實中的李嘉誠並非那麼簡單。李嘉誠如果是把傳統文化與西方文化簡單地相加，就不會有任何積極的結果。儘管我們說，香港文化是一種拼貼文化，但即使是拼貼也需要花費很多的功夫和心血。

李嘉誠之所以能夠作到傳統文化與西方文化的嫁接，首先在於他拋棄了傳統文化中那些劣根性的東西。若是沒有香港所面臨的國際商業環境的衝擊，李嘉誠就不可能那麼迅速而徹底地超越東方家族化管理模式。

在李嘉誠的兩個兒子成人之前，他沒有安排任何一個親屬到公司裏工作。他一開始就超越了任人唯親的做法，廣泛地聚集全世界的人才。李嘉誠的公司分佈在52個國家，有20萬名
          
員工，其中包括爲數衆多的外國人。長江實業與和記黃埔完全是在職業經理人的運作之下，這些職業經理人，特別是外國職業經理人把西方先進的管理經驗帶進公司，對李嘉誠商業帝國的持續成功起到了決定性的作用。

李嘉誠能夠完全拋棄中國傳統文化中以血緣爲紐帶的狹隘觀念，這對華人來說實爲難能可貴。李嘉誠認爲，親信並不等於親人。他說：“在我公司服務多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長達30年，什麼國籍都有。無論是什麼國籍，只要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，就能成爲公司的核心成員。”李嘉誠的親信觀，無疑受到了西方文化的深刻影響。

因此，李嘉誠自己曾經強調：事實上我是依靠西方管理的模式，不然也難發展到52個國家。但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個人情味永遠都是存在的。

李嘉誠說得清清楚楚，他是“保留有我們中國好的文化”。這就意味着，他同時也拋棄了許多“壞的中國文化”，從而做到了中西文化的結合。事實上，在現代市場經濟中，傳統文化對李嘉誠的影響，更多地是在爲人處世方面，而其商業上的思維則更接近於西方。也就是說，中國文化在李嘉誠的管理之道中並不
          
是主流，而是邊緣性的文化。

中國式管理的倡導者說，李嘉誠所具有的東方文化中的孝道、自尊、勤勞、本分、沉穩，是西方文化所缺少的。這種看法是片面的，它容易使人對中國文化產生盲目自大的錯覺。

事實上，象孝道、自尊、勤勞、本分、沉穩等素質，儘管爲中國文化所具備，但卻不是中國文化的專利，在新教倫理中同樣具有這些優秀的品質。所以，中國式管理的倡導者由於盲目的民族主義情緒，往往將那些西方文化也具備、甚至西方文化更突出的東西歸結爲中國文化所特有。以此種態度是無法科學區分中西文化，也無法對中西文化的融合做出正確評判的。

李嘉誠的管理之道無疑是建立在中西文化融合基礎之上的混沌管理。在李嘉誠的管理中，管理的制度層面主要是西方管理，而管理的文化層面則是融合中西。

李嘉誠：管理需要修已但無法安人

與中國式管理強調管理是“修已安人”的過程不同，李嘉誠雖然也認爲“修己”是管理者的首要任務，但不認爲管理是“安人”的過程。

李嘉誠說，“在我看來，要成爲好的管理者，首要的任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發現自己是誰，瞭解自己要成爲什麼模樣，建立個人尊嚴。”

李嘉誠所說的自我管理，就是中國式管理所說的“修
          
己”。但在自我管理的前提下，李嘉誠並沒有強調管理的宗旨是“安人“，而是強調管理者需要使企業生生不息，要賦予企業生命。沒有一個企業家或企業實踐者，會達到中國式管理的既“安人”又“輕鬆愉快”的境界。

李嘉誠認爲，在高度競爭的社會中，高效組織的企業無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪志的員工，同樣也難負擔光以自我表演爲一切出發點的“企業大將”。挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是要謹記光有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。因此，管理者不可能使每個人都開心。

一生搏擊商海的李嘉誠對管理自然有最深刻的體會。李嘉誠十分清楚，管理並不是那麼輕鬆的事情，不是懂得說上兩句人文精神的語言就可以了，而是要在商業秩序模糊的地帶力求建立正直的方針。李嘉誠指出，這路並不好走，企業核心責任是追求效率及盈利，儘量擴大自己的資產價值。商場每一天如嚴酷的戰爭，負責任的管理者捍衛企業和股東的利益已經筋疲力竭，永無止境的開源節流，科技更新及投資增長，卻未必能創造就業機會，市場競爭和社會責任每每兩難兼顧，很多時候，也只能是在衆多社會問題中略盡綿力而已。

因此，儘管李嘉誠深
          
得中國傳統文化之真傳，十分重視在企業管理中注入感情因素，從而贏得了全球職業經理人的尊敬，但我們絕不能說李嘉誠追求的是“安人”的境界。“安人”是中國式管理不切實際的幻想。

李嘉誠對“中國式領導”的超越

李嘉誠還是一個高超的情境領導者。在李嘉誠的領導藝術中，我們看到的並不是中國式管理所鼓吹的單一的“無爲型”領導風格，而是各種領導風格的糅合。

李嘉誠把權威型、關係型、民主型、示範型、授權型等領導風格有機地糅合在一起，針對不同的員工、不同的情境採取不同的領導風格。

例如李嘉誠公司所有決策制定前都會開會研究，用數據說話。在決策之前，李嘉誠一定仔細研究員工們的'建議，當下屬提出有用的建議時，他也會很快接納。這是典型的民主型領導風格。

在李嘉誠的公司，人員的變動是比較少的，來自世界各國的員工都願意爲公司奮鬥終生。李嘉誠公司之所以具有如此巨大的凝聚力，與他充分利用個人人格魅力有直接的關係。李嘉誠麾下的著名經理人袁天凡曾公開表示，“如果不是李氏父子，我不會爲香港任何一個家族財團做。”同樣，和記黃埔的董事總經理霍建寧也是因爲李嘉誠獨特的人格魅力才願意長期留在和黃工作。這些都是李嘉誠充分運用權威型領
          
導風格的結果。

在北京東方廣場工程建設期間，李嘉誠甚至對每一塊建材的選擇都要過問，表現出明顯的示範型領導風格。因爲，這個項目是在中國開工的最大項目，意義非同尋常。而在其他國家，比東方廣場規模更大的項目，他都全部放權，任何事情都不過問，體現出典型的授權型領導風格。

李嘉誠領導風格的糅合性，表明他對領導科學與藝術具有非凡的把握。李嘉誠的領導風格，完全顛覆了中國式管理對於領導藝術的非科學設想。

李嘉誠是中國式管理的顛覆者

李嘉誠絕不是唯東方文化論者，他認爲中國傳統文化有好的一面，也有不好的一面，而西方文化也不全都是不好的。那種認爲李嘉誠的成功之道就是中國傳統文化加西方科技的中國式管理偏見，是李嘉誠一直明確反對的。用“商者無域，相融共生”來描述李嘉誠的經營管理之道，是再恰當不過了。

確實，李嘉誠曾經說過，“以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以及保存員工的幹勁及熱誠，我相信無往而不利。”

但李嘉誠所說的“外國人的管理方式”當然包含“外國人的管理哲學”。任何管理方式都是管理哲學的反映。李嘉誠並沒有獨尊中國哲學。

比如，在對比范蠡與富蘭克林的思想境界時，李嘉誠就曾經指出，富蘭克
          
林要高於范蠡。他說范蠡的功成身退是爲了個人的“虛妄”，富蘭克林在美國獨立成功後，“讓位”給華盛頓，從另一方面協助建立美國體制，是真智慧、真偉大。因此，富蘭克林的人生境界高於范蠡。而富蘭克林的思想境界，無疑是建立在西方哲學（或信仰）的基礎上的。這難道不是表明，西方哲學也有高於中國哲學之處嗎？

同樣，我們從華盛頓輝煌的一生中也能看到不遜於富蘭克林的偉大情操。華盛頓那種爲祖國民族利益而鞠躬盡瘁卻絲毫不爲權力所動的思想境界，在中國，也許只有在堯舜禹之先賢時代和孫中山等少數政治家身上才能見到。而在數千年的中華文明中，我們所最熟識的，恐怕不是秦始皇式對權力的變態追求，就是范蠡、陶淵明式的“虛妄”隱遁了。

而在李嘉誠的管理哲學中，顯然是糅合了中西哲學最優秀的元素。在李嘉誠的管理實踐中，我們既可以看到儒家寬厚爲懷的“仁愛”思想，也能看到西方的民主與自由。李嘉誠在管理中所實踐的文化，無疑是一種代表香港文化的新文化。這種建立在中西糅合基礎之上的混沌管理，如果貼上中國式管理的標籤，實在有悖於李嘉誠管理之道的本質。