誰纔是初創團隊員工執行力差的幕後黑手
下面是職場勵志文章分享“誰纔是初創團隊員工執行力差的幕後黑手”一起去一探究竟吧!
許多團隊負責人將員工執行力的高低歸結爲員工本身素質。在過去兩年中，筆者與不少創業者談論到員工執行力的問題，大部分人在抱怨員工能力低下的同時，也不忘特別強調下伯樂相馬的重要性。沒錯，對於業務能力實在低下的員工，我們只能說 : “開人時流的淚其實都是招人時腦子裏進的水”，但這遠不足以成爲團隊負責人乃至公司高層逃避責任的理由。許多公司往往有這樣的怪相：員工知識技術能力雖不說一流，但也足以處理公司當前業務，公司裏幾乎每個人都忙不過來，可就是工作效率低下。對於這種情況，團隊負責人早就該從自身及組織角度反思問題了。
1. 團隊負責人的問題
(1). 缺乏堅韌性. 對於員工而言，他們在公司裏最能倚重的往往不是老闆，不是同事，更不是送外賣的，而是他們的直接上司。有西方兵聖之稱的克勞塞維茨在其著作《戰爭論》一書中寫到“要在茫茫的黑暗中，發出微光，帶領隊伍走向勝利”。尤其是當前對於2B2C生態圈而言，由於產品的激烈競爭以及研發進度的緊迫性，團隊負責人在任務進程中所扮演的正是這種黑暗中的微光，而負責人堅韌性的缺失所引發的後果也將是災難性的。在史玉柱近來大談狼兔說之前，華爲總裁任正毫無疑問是中國企業“狼性文化”的倡導者，而在這種狼性文化的背後也正是於領導者堅韌性的思考，從1987年退役創業到今天的華爲帝國，任總在一片蠻荒之中，以其特有堅強意志力帶領華爲不斷突破。而反觀現今的創業者裏面充斥着太多的悲觀主義者，僅因爲一次風投沒拿到便輕易放棄項目的人比比皆是，這些人毫無資格去自稱創業者，意志的缺乏使他們輕言放棄，最多隻能被視爲跟大潮的投機者。初創團隊的負責人需要意識到團隊前進過程中不可避免地會遇到“攔路虎”，需要一次次咬牙堅持，不斷自我激勵與調整才能度過。
(2). 習以爲常的空口承諾. 好的團隊領導者，說到就要言出必行，做不到的就不要承諾，要是明知做不到卻還去開空頭支票，過不了多久，下屬也將會把這一招數用在你身上。在廣受創業者推崇的《成爲領導者》一書中，其作者沃倫·本尼斯 (Warren Bennis)列舉了領導者維持信任的四大要素：1. 始終如一 2.言行一致 3. 可信賴性 4. 誠信正直。作爲團隊負責人不可能什麼都會，什麼都對，坦白地與大家溝通，有一說一，有二說二，不能實現的永遠不要承諾給員工，否則在員工心裏，你將什麼都不是。管理學家彼得德魯克說的好，“領導的首要目標是建立一個爲了共同的目標靠工作關係團結在一起的人類社羣，價值觀、承諾、信念甚至熱情纔是所有組織的基本要素，那麼既然領導者要與人打交道，沒有價值觀、承諾和信念的領導就只能是不人道的、有害的”。
(3). 缺乏及時有效的溝通反饋. 著名人力資源教授同時也是MGC公司創始人的Gary.N Mclean(其子Larid Mclean也是美國人力資源界大牛，父子雙雄)指出在工作流程中line manager(一線經理)能否及時充分地爲員工績效提供 feedback(反饋)對推動員工發展，提高組織績效有重要作用。儘管許多人堅信“要與員工保持適當距離”或者說“領導人要有領導人的架子”，但在人才競爭慘烈的工業4.0時代，所謂的“領導者架子”最多隻能在過年回老家時撐撐臉面，卻留不住優秀的人才。好的團對領導者要足夠平和，多和大家溝通，讓大家決定你是個值得交心的朋友。團隊負責人的首要任務是確保團隊的持續前進，確保任務順利高效的完成，這就需要對於團隊乃至每一個員工的績效與行爲予以持續跟進，還要及時地爲每一個團隊成員提供相應的反饋以確保每一個環節緊緊相扣。當然，領導者也不是什麼都懂，有道是術業有專攻，又不需要你和下屬比技術，所以敞開心扉的溝通是必要的。溝通與反饋的缺失使團隊效率更低下，同時也會讓他們覺得，你真的好裝逼。
(4). 小氣的領導最可惡。對於員工而言，領導需要足夠大方，隨不說天天請吃飯，但絕不能處處去佔小便宜，懂得吃虧的領導纔是好領導，這樣員工纔會覺得在公司裏待下去可以得到應得的回報，至少不會上演兔死狗烹的悲劇。2015年KelloggInsight上有一篇 Why Bad Bosses Sabotage Their Teams (爲什麼壞領導會損害團隊) 激起了筆者朋友圈的大討論，文章引用管理學者John Maner 和Charleen R的研究調查，結果顯示在被研究的不同工作團隊中，絕大多數員工對於那些急功近利、貪圖權勢的團隊領導者表示出了極大的厭惡，有趣的是，許多Bad Bosses對員工的抱怨不以爲然 (調查顯示大部分團隊領導者低估了團隊成員的能力)。
2. 組織層面的問題
(1). 制度不公，賞罰不明。沒了制度的組織就好像一夜之間回到了封建時代，領導成了皇帝，好壞全憑那一張嘴。這個問題當前嚴重存在在老牌國企與初創企業中，前者是天天集中精力搞辦公室政治，後者則主要由於創業早期，能省就省的考慮，忽視了企業內部制度的制定。沒有規矩不成方圓，當然，初創企業確實沒有必要像大企業一樣搞一套複雜的內部規章制度，這種全面而複雜的規章制度的形成需要以企業的運行機制爲前提，但是，即便初創團隊的員工需要身兼數職，全面開掛，團隊內部還是要按 “規矩”辦事，好的規矩肯定不是領導說了算，需要大家的支持，這種團隊規矩可以由大家在頭腦風暴後，投票得出。公衆的認同自然就能夠確立制度的公信力，大夥自然也會去按規矩辦事
(2). 員工職業規劃缺失。美國學者Cappelli在其早先發布的《工作的新方式》(The New Deal of Work)一文中闡述了他對於職業發展的觀點“也許我們不能長期確保你的工作，但可以確保讓你學到新技術，知識，能力使你能找到更好的工作”。加入了這個團隊，那團隊就要爲個人負責，即使最後敗了，大家也學到了很多，所謂久病成良醫便是如此。對於85後90後員工來說，進入公司更多地是考慮個人今後的發展，團隊成功了，公司成功了，他們自然也會非常成功。相反，員工離開公司的重要原因之一是不知道自己可以得到什麼，沒有目標自然也不會有什麼動力。因此公司需要爲每一個員工在入職早期(半年到1年內)便要準備好職業規劃。
(3). 目標管理缺失。科學細緻的目標是高執行力的'前提，首先目標必須被大家一致認可，團隊成員要與負責人就目標達成共識，即便是有分歧，也要儘可能通過折中方案將分歧最小化。以App前端開發爲例，什麼時間之前做到哪一步，每一步調試期間需要多少，都要被明確下來。其次儘可能採用可量化的績效目標，我們需要在那一天發佈某一產品或某一方案，這些具體日期便是量化目標的一種。此外，目標還有注重實際性，不能與團隊以及每一位成員的切實能力不符，不然員工和投資人就又要抱怨你開的空頭支票了
加州KPCB的創投家，同時也是前Google資深顧問的John Doerr表示“企業是否能夠成功很大程度上取決於其執行能力”。團隊成員的執行力直接關係到企業能否快速並及時地應對市場需求的變化，從而有效調整相應的佈局。
3. 下面給大家分享幾條可以簡單快速提升員工執行力的乾貨
(1).小目標更靠譜。與其在辦公桌前糾結什麼時候才能完成某項大任務，不如嘗試着將該項任務按流程若干小塊，把大任務分解成小任務，各個擊破。而對於員工而言，完成某項小任務所產生的成就感有助於提高執行效率
(2).及時總結每週工作。週五工作總結無疑是無數員工的吐槽點之一，的確，過於流程化的形式，和生搬硬套的內容要求早已將工作總結的意義淡化。其實工作總結不是給你老闆看，而是鼓勵員工主動回顧本週內所取得的工作進度以便其總結經驗教訓，因此團隊負責人要主動與員工達成工在工作總結方面的共識，包括內容，格式，交納時間等。推薦的做法是讓員工根據自己的習慣制定內容結構和撰寫格式，並在每次個人績效面談前，讓員工提交過去一段時間的工作總結，以便作爲團隊負責人績效反饋的參考依據。
(3). 鼓勵團隊成員多運動。衆多研究報告顯示運動促使大腦血液流動，增加大腦神經元，神經元愈多，思考力越強。同時運動還可以促進大腦分泌腦源性神經營養因子(BDNF)從而增進大腦的可塑性，使大腦更有效率。可口可樂在上個世紀末發現：有參與公司健身計劃的員工，醫療費用的申報額比其他員工少了500美元，法國有19家大型公司從去年六月起，鼓勵超過10000名員工騎車上班。現在很多初創企業都流行搞健身設施，但實際上，最有效的方法則是鼓勵員工進行戶外運動，因此在員工福利中也可以增加一到兩天的運動假期，鼓勵員工在自然中放鬆身心。
(4). 別讓員工把工作帶回家。Life-work balance(生活工作平衡)是無數人力資源研究者反覆提及的話題，但現在團隊負責人需要真正的把它重視起來，85後員工已年近30, 而90後員工也已部分生兒育女，在生活節奏如此快速的年代，誰也不想再回家後還有打不完的電話和處理不完的文件。此外，對於連外賣都不願意幫老闆定的新一代員工，你難道還會指望他們回家後主動思考公司戰略?別再讓員工把業務帶回家了，相反，團隊領導者要對員工強調家庭生活重要性，這不僅僅告訴員工你是一個好老闆，同時也是鼓勵員工在真實生活中尋找解決問題的靈感，去儘可能多地發現美好的事物。
作者：陳爾東
