大公司教會我們的職業思維和工作習慣
那些大公司教會我們的職業思維和工作習慣，學一學吧，對你的職場有幫助!
寶潔、麥肯錫、華爲……這些行業內的“黃埔軍校”往往塑造了一個人的職業思維和工作習慣，這種鮮明的“職場烙印”不僅會貫穿你未來的職業生涯，也會深入到你的生活中。
過馬路前停下腳步，手指向左邊，再指向右邊，同時喊出“左邊OK、右邊OK”，確認後才通行——這是廣泛用於以豐田爲代表的日系車企的一種安全作業手法。不僅是過馬路，任何危險作業時，公司都會要求員工在操作時要口頭說出要領，以減少事故的發生率。這種在職場中被培養出的習慣，也常常不自覺地帶入到生活中，在豐田工作多年的員工表示，哪怕不在工廠，自己出行時也會本能地做出這樣的確認動作。
行爲習慣的改變只是公司對員工的影響之一，很多時候，當你長期處在一個公司環境下，你的思維方式，甚至價值觀都會同化。
陸斯雲就有這樣的感受，她說畢業後在寶潔7年的工作經歷已經成爲她整個工作思維的基礎。如今她是鉑濤集團旗下酒店品牌希岸酒店的CEO，在完全陌生的酒店行業，她並沒有完全遵循酒店業的經營模式，而是花了很大力氣去發展品牌——這正是寶潔所擅長的。而寶潔灌輸給她的“戰略思維”方式更是影響着她現在的每一個經營決策：當她從0到1開始做酒店品牌時，她會把問題拆解，考慮好品牌目標、差異化優勢、細分市場的定位以及如何贏得這個生意等種種問題。
不同風格的公司往往能帶出有強烈公司屬性的公司人，原因在於，長期浸沒在同一個企業文化和體制下的員工，無論思維方式還是工作習慣都會逐漸產生一種慣性。
這種慣性有時候也可能是一種阻礙。當沈紹平還在華爲時，他並沒有很強烈地意識到公司帶給他的影響有那麼大。但三年前他開始自己創業後，團隊內加入了來自各個行業、背景的同事時，他才發現自己身上的華爲影子這麼重。比如說做事穩妥、決策謹慎，這些原本在華爲是優點的特質在互聯網行業卻成爲劣勢，這曾讓他在創業初期感到困惑。
不過，整體而言，大公司的運作方式通常能讓公司人建立起更規範的工作方式，並且通過跨部門的協作鍛煉出很強的溝通能力。而涉及業務的寬泛性也使得在裏面工作的人往往更有大格局。郭偉在華爲經歷過一個產品從構想到發展、直至頂峯，而後又逐步被淘汰的全生命週期，“這讓我現在不太容易被外面的一些新技術所迷惑，看問題更理性。”
大公司自有一套成熟的運作體系和不斷強化的企業文化，它能讓在其中工作的人被複制和同化，這勢必成爲公司人身上鮮明的職場烙印，換句話說它們都是慣性的延續，不過好在大公司的這套工作方式和思維習慣都是經過長期考驗而被驗證是可行的，因此大多數時候它們會成爲公司人的某種職場競爭力。採訪了4位公司人之後，我們看看他們被改變了什麼?其中是否也有你的影子?
改變了你的工作方式
01、解決問題時，客戶利益始終是優先級
沈紹平，杭州有才信息技術，有限公司合夥人，曾就職於華爲。華爲人有很強的目標感，爲了搞定這個事情，會動員周圍可能的一切力量。
沈紹平認爲“客戶服務意識”可能是華爲人與一些外企人很不一樣的地方。
“在外企，和客戶打交道可能更多是基於一種平等的商業關係，大家都按照規則來。而在華爲，客戶至上的理念是深入人心的，所以各方面都會想得比較細。”沈紹平說自己在華爲時被灌輸的一個信條就是，自己的利益是和客戶利益捆綁在一起的，這種理念在他如今成爲創業公司的合夥人之後，更有體會，並且他也把這種服務客戶的意識傳遞給公司其他成員。
諮詢行業的工作性質就是幫客戶解決問題，所以服務意識被看得很重要。周小良發現身邊同事對於工作的自我要求都不止是100分，甚至是120分，“如果體現的成果不如預期，每個人都會覺得很內疚。”
02、擅於調動資源，但也有獨立解決問題的能力
在像華爲這樣的大公司裏，內部職能分得比較細，所以跨部門協作會變得很頻繁。比如“產品經理、客戶經理、交付經理”這三個鐵三角就經常會有業務上的協作。在這個過程中，“求助”是被提倡的，對剛進公司的新人來說，更要求“懂得求助”以及“會求助”——“你要及時反饋你的問題，需要什麼資源，要喊出來。”沈紹平說。
郭偉告訴《第一財經週刊》，在華爲的考覈體系中，周邊部門對該員工勞動態度的評價有一定的佔比，而且在內部，因爲領導在不同部門之間的輪換比較多，這都促使員工除了關注自己的分內事，也會更願意去迴應其他部門的需求。
不過善於調動資源並不影響公司人獨立處理問題的能力。“在華爲，你的事還是你的事，這一點是很明確的。”沈紹平說，這使得他在創立公司時，能夠快速適應創業公司親力親爲的工作環境，而不至於難以落地。
03、在實踐中積累起來的溝通技巧
協作的一個前提就是要具備基本的溝通能力。郭偉認爲，這也是華爲對他自身影響很大的地方。不管是在公司內求助其他部門，還是對外部客戶，都要通過了解不同人的訴求去找到契合點，來使溝通更爲順暢。這一點也延續到他的個人生活中，在處理家庭關係時，他也會運用這些溝通的技巧。
周小良在工作中經常要接觸到來自完全不同背景的客戶，他會觀察對方的行爲舉止、思考習慣來做針對性的溝通，這也被視作諮詢顧問的必備技能。爲了加強說服客戶的效果，當他陳述觀點時則會用到“金字塔”原理——先把重要的結論提出來說，而後從上至下，不斷用證據去支撐觀點，目的是讓對方更有興趣以及更願意接受。
04、相信大數據，做決策時更加理性
在寶潔的戰略思維中，很重要的一點就是根據數據來做決策，“所有東西都要靠數據來說話。”陸斯雲說。在寶潔，會用一個計算公式來細化影響最終銷售收入的幾大因素，類似的公式也被她套用到酒店的經營上，去提升營業額。
在華爲，沈紹平也很習慣於通過數據監控的方式，來分析產生這些數據的`前因後果，之後再加以對比，以此來決定未來的業務方向，“大公司比較傾向於所有的選擇和判斷都是可預測的、有依據的。”他這樣理解看重數據的原因。
改變了你思考問題的方式
01、想問題時會用思維工具
諮詢行業對於從業者快速熟悉一個陌生領域的要求比較高，尤其到項目後期，甚至要求顧問成爲一個行業專家。因此很多諮詢公司都有一套自己的工具來幫助初入行業的公司人提升這方面的能力。
還在麥肯錫工作時，周小良就經常使用公司廣爲人知的七步分析法、MECE分析法、邏輯樹等工具。直到離職後他進入從未接觸過的太陽能發電機領域從事戰略採購，他才發現之前在麥肯錫的那套工具同樣適用於新工作。“七步法首先讓我明確了自己的問題，在做基礎的市場調研時我又遵循了MECE法則。”這些工具幫助他在面對陌生的市場時有更清晰的邏輯。
其他公司也有類似的工具，比如豐田的“魚骨圖”，雖然形式不一樣，但都要求員工以此爲基礎，來建立一個有邏輯、有條理的思維方式。周小良認爲，這些工具和方法論，不需要刻意地記住，當你在這個公司環境中大量實踐和使用時，它們就會變成你思考問題時的一部分。
02、大公司的戰略思維讓人更有全局觀
“Strategy is all about making choices.”陸斯雲說這是她在寶潔時經常聽到的一句話，無論做任何工作都需要具備這種全局觀。
寶潔的戰略思維，要求員工在做每一件事情的時候，想清楚你的目標是什麼，你的現狀如何，以此來搭建你的行爲軌跡，並且把有限的資源、精力都聚焦在最能夠產生價值的地方。
這是一個大的思維框架，這種從全局出發考慮問題的方式正是寶潔品牌創建的方法，也被陸斯雲用到新品牌的建設中。她首先分析了酒店行業的市場變化趨勢並找出增長點——“寶潔很關鍵的一個思想是，生意不是爲了做而做，而是要真正賺錢的”，之後再把現狀像剝洋蔥一樣層層撥開：比如增速最快的中端市場到底由哪一類細分人羣去推動，進而提煉出這部分人羣的需求，由此設計針對性的產品。
改變了你看待工作的方式
陸斯雲，希岸酒店CEO，曾就職於寶潔。一切迴歸消費者，匹配他們的訴求，以此來構建生意模型，寶潔做市場營銷的思路同樣也適用於酒店生意。
陸斯雲認爲領導力特質是“寶潔er”身上比較獨特的烙印，並且在最初招聘時，寶潔就會有意識地選擇更有領導力的人——這些人往往對於工作更有自主性。進入公司後，同事之間的互相影響、企業氛圍的薰陶，會讓這種意識不斷強化。
比如在寶潔，brand man也被定義成brand artist，雖然眼前負責的可能只是一個牙膏品類的生意，但公司給員工傳遞的感覺是，這是一個改變世界、影響世界的工作。陸斯雲現在帶領團隊時，就會有意識地強調這一點，她會通過描繪願景，讓團隊建立起對自己工作的“自豪感”和“passion for winning”，而不只是把工作看做“完成老闆下達的命令”而已。
甚至改變了你的人生觀
周小良，某新能源公司戰略採購，曾就職於麥肯錫。不管是核心的諮詢業務部門，還是支持部門，都有極強的結果導向意識，這種高效的運作方式在麥肯錫尤爲突出。
在進入麥肯錫之前，周小良也在其他公司工作過，他的感受是，在麥肯錫每個人都非常聰明且勤奮，對他而言這種團隊氛圍成爲一種驅動力，促使他自覺地去做很多額外的事情，學習更多最新的知識，因爲“比你聰明的人都這麼努力，你怎麼好意思懶惰?”
除此之外，他認爲自己的人生觀也被改變了，在經歷了很多高難度的項目和挑戰之後，他“堅信所有的問題都可以被解決”。並且這種觀念成爲從上級到周圍同事間的一種默契，哪怕是現在他在面對全新的工作環境時，這種信念也始終存在。
