獨特的纔可能是高價值的

　　對產品價格及成本的降低難度總體上高於差異化的難度，因爲哪怕對產品進行局部創新，也能引起顧客的興趣，儘管這種創新並不能真正形成企業的競爭優勢，但進入門檻事實上比降低成本要容易得多。

　　當然這不是絕對的。就中國企業的現狀來說，成本優勢是絕大多數中國企業生存的根本，低廉的勞動力成本、不規範的用工制度、無視專利的模仿技術等，都造成中國企業的競爭戰略基本上選擇了成本。許多中國企業在國際產業鏈中主要具備的是生產、製造的成本優勢，於是他們就做國際價值鏈的生產車間，按國際慣例這種做法被稱爲OEM，也就是將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際品牌合作，將成品賣給商標的提供者，也就是我們通常所說的貼牌生產。

　　但這畢竟不是長久之計，OEM企業在整上產業價值鏈所起的作用是很容易模仿和取代的，其利潤率基本受上下游掌控，如果不逐漸走上差異化的戰略道路，所謂的拉美現象很可能在中國重演。

　　個性的纔可能是差異的，差異的纔可能是獨特的，獨特的纔可能是高價值的。

　　中國企業要形成真正的核心競爭力，就必須培養自己的差異化競爭優勢，而不是相對的競爭優勢。但這種差異化的競爭優勢必然會帶來成本的上升，當然，這種成本上升的幅度必須要低於差異化帶來的增長溢價，不然廠商就會失去對差異化的追求。