中國內地首富宗慶後的勵志創業人生
我們來看看宗慶後的創業人生：
宗慶後42歲開始創業，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成爲“2012年中國內地首富”——25年來，宗慶後心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守着自己的實業帝國。其個人奮鬥史，無疑是一部真人版的“勵志大片”。
宗慶後在接受記者採訪時，輕描淡寫地講述着娃哈哈誕生25年來的林林總總。
年均增長超過60%的娃哈哈
“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子裏見不到人影。我騎車出了家門，去幹一件有些冒險 的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”提起往事，宗慶後有些動容，他告訴記者，創業初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借 來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
有了自己的事業，宗慶後憋足了勁兒，但當時，他的“事業”卻是蠅頭小利的小生意，“我們代銷冰棍、汽水，還有作業本、稿紙等，主要是爲學生服務。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾釐錢。”早年創業的艱辛，已深深刻在宗慶後的記憶裏。
隨着時間的推移，宗慶後的業務範圍也越來越廣，開始爲人家代加工產品。風裏來雨裏去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。儘管賺了一些錢，但宗慶後認爲，企業沒有自己的產品，終究不是長遠之計。
1989年， 宗慶後帶領校辦工廠的100來個員工，開始開發投產娃哈哈兒童營養液，併成立了杭州娃哈哈營養食品廠。“當時，國內食品市場的產品種類相對較少，就連方便麪都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養液一經面世便迅速走紅。
1991年，宗慶後做了一件更大膽的事：兼併了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。
1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼併了四川涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。
1996年對於娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶後瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純淨水誕生。有經濟學家曾認爲，娃哈哈純淨水的出現，是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。
娃哈哈成立25年，其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶後坦言，25年來，娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。
25年來，娃哈哈一直保持快速發展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶後由衷地舒了一口氣，“1—9月，集團實現營業收入500億元， 上繳稅金47億元，預計2012年我們可以做到（營業收入）700億元。年初的時候，也曾爲今年的經營情況捏了一把汗，畢竟大的經濟形勢不是很好，但是現 在，我們終於可以輕鬆一下了。”
“中國內地首富”的簡單生活
“宗總不拘小節，也不怎麼在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶後去參加一個時 尚類活動，盛情難卻，宗慶後只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿着夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協調，可他自己根本沒有感覺到有什麼不 妥。”
和“首富”的頭銜比起來，宗慶後的生活談不上“品質”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認爲這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以爲是幾千元的，我幹嗎花那個錢？”宗慶後調侃道。
穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶後自己的話說，這輩子最愛鹹菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。
杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環境也越來越乾淨、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後，自以爲閉着眼睛也走不丟，但最終 他發現，杭州變得自己已經不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙於工作，根本沒時間出去四處轉轉。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶後只要 一出門，基本就是奔機場。
有一次，電視臺錄製節目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節目錄完了，他大發感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這裏喝茶這麼舒服。”下屬 建議，乾脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧着喝茶觀景了，看過的文件轉頭就得忘了。”宗慶後立刻否決了這個提議。
堅守實業“陣地”
25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩居全國第一，在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶後如何立於不敗之地？
宗慶後給出的答案是：一切源於我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業，一心一意爲中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”
在企業內部管理機制上，宗慶後可謂創造了一個很難複製的模式。宗慶後曾說：“世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’。” 所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。
但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因爲宗慶後雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。
一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶後深諳“中國式領導”的精髓。
宗慶後強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。
娃哈哈擁有遍佈全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立了“聯銷體”，即 編織了一張遍佈全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭爲幾 千家企業合力一起與人競爭。
“中國是製造業大國，種種跡象表明‘實體經濟迴歸’已經成爲中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業，爲最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶後說。
