新希望集團創始人、董事長劉永好的創業故事（2）
【鵪鶉大王】
雖然創業初期的首次危機化解了，但兄弟們的士氣卻大打折扣，他們消沉了數月，業績停滯不前。在關鍵時刻，老大劉永言鼓勵衆兄弟們振作起來，一定要堅持下去。就這樣，四兄弟內心的激情被重新點燃，重新鼓起了鬥志，決心把“小”鵪鶉養“大”，把這條路紮紮實實地走下去。
大學畢業的四兄弟各有所長，抱成一團養小小的鵪鶉，不管學到什麼最新的技術他們都願意嘗試。不久，他們就開始用電子計算機調配飼料、育種選樣，並摸索出一條經濟實用的生態循環鏈：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉，使鵪鶉蛋的成本降低到與雞蛋相差無幾。
1986年，育新良種場已經年產鵪鶉15萬隻，鵪鶉蛋不只賣到了國內的各個城市，並且衝出亞洲走向了世界，而劉永好在這個過程中也逐漸顯露出他的銷售才能。
“當時所有的鵪鶉和蛋都是我賣出去的，”劉永好顯得很得意，“一開始，我在成都青石橋開了一家鵪鶉蛋批發門市部，後來生意越做越大，我們又在成都最大的東風農貿市場開了一家店，每天都能售出數十萬只蛋，客戶近的有重慶、西安的，遠的有新疆、北京的，還有老外的訂單。那時候，我們的良種場成了全國鵪鶉蛋批發中心。在我們的帶動下，整個新津縣有三分之一的農戶養鵪鶉，最高峯的時候全縣養了1 000萬隻鵪鶉，比號稱世界鵪鶉大國的德、法、日還要多，我們是當之無愧的世界鵪鶉大王。”
1986年，劉氏四兄弟決定用“希望”這個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養殖場。
【飼料大王】
人們常說，“教會徒弟，餓死師父”。向來聰明過人的劉氏兄弟也有犯“糊塗”的時候，他們將自己養殖鵪鶉的技術與經驗毫無保留地傳授給了新津縣的養殖專業戶。1987年，新津縣的養殖專業戶小兵團作戰，用劉氏兄弟的飼料與農具，在孵化率、產蛋率與飼料轉換率三項指標上都高出劉氏兄弟2％~3％。在家禽養殖與家禽飼料方面，他們不願與身邊的農民兄弟短兵相接，避免造成兩敗俱傷。這時，劉氏兄弟想到了產品升級，轉戰豬飼料市場，決定改行。
那個時候，有一家名叫“正大”的外資飼料公司已經佔領了中國豬飼料市場的半壁江山。該公司在成都投資一億元建了一家飼料廠，儘管價格奇貴，但是由於對豬的增肥效果很好，因此農民購買“正大”飼料都要排長隊。有的農民問劉氏兄弟：“你們怎麼不生產與正大一樣的豬飼料呢？”
1987年，希望公司在古家村購買了10畝地，投資400萬元，建立了希望科學技術研究所與飼料廠，又投入400萬元當做科研經費，聘請了一批國內外專家進行研製開發。到了1989年，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料正式上市，擅長銷售與市場推廣的劉永好開始“玩”大自己的銷售與廣告才能。
劉永好說：“我租了一臺刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語。廣告創意是我做的，每家每戶的豬圈都貼上了我們的廣告，後來我們又做牆頭廣告。我們喊的口號最開始是‘養豬希望富，希望來幫助’，後來是‘吃一斤長一斤，希望牌奶豬飼料就是精’。那個時候，這種廣告方式不僅成本低，而且效果特別好。”
僅用了三個月，“希望”牌飼料的銷量便追上了“正大”。“希望”牌飼料的質量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60元。
面對“希望”不斷蠶食市場，“正大”着急了。“正大”每噸降20元，“希望”也跟着降了20元：“正大”咬咬牙，再降價100元。“希望”乾脆降120元！一時之間，“希望”牌飼料的銷售量狂漲了三倍！劉永好的這場市場營銷策略打得“正大”既無招架之功，又無還手之力。最後，“正大”主動找到“希望”，雙方達成協議——“希望”以成都市場爲主，而“正大”以成都以外的市場爲主，這實際上就宣告了“正大”退出成都市場。這一仗奠定了“希望”飼料在中國豬飼料市場的霸主地位。
【和平分家】
俗話說，清官難斷家務事，但是在劉家卻沒有難斷的家務事。在創業階段，劉氏兄弟極少有不可調和的分歧，偶爾有幾次也是由母親來決斷；母親去世以後，老大劉永言說話比較有分量，四兄弟的性格都是尊重真理，有事情坐下來談，誰有理就聽誰的。劉家有四個媳婦與一個女兒，創業初期，四兄弟就開了一個“大男子主義和霸權主義味道十足”的會議，一致通過了“讓各自媳婦回家看孩子，今後不得參政議政”的決定，劉家沒有出現內亂，而是家和萬事興。
1992年，在希望飼料公司的基礎上，中國第一家經國家工商局批准的私營企業集團——希望集團成立了。集團成立不久，按兄弟四人的價值取向與各自的特長，劉氏產業被劃分爲三個領域：老大劉永言進軍高科技領域；老三負責現有產業的運轉，並開拓房地產；老二劉永行與老四劉永好一起到各地發展分公司，複製“新津模式”。在產業明確後，劉家兄弟選擇了最爲簡單的產權劃分方式——平均分配資產，兄弟四個人各佔整個產業四分之一的股份。
劉永好與二哥劉永行在希望集團的合作可以堪稱是最完美的組合。二哥劉永行擅長內部管理，而劉永好則擅長對外公關和談判。1993年5月份，集團產權明晰後，兄弟倆只用了7天就橫跨湖南、江西和湖北三個省，簽下4份建立飼料場的協議。這一年希望集團共建立10家飼料場，並且每家都盈利。1994年年底，希望集團在各個地方的分公司已發展到27家之多。
有時候，愛學習也未必是“好事”。劉永好與劉永行都是學習的高手，一個班裏有兩個好學生，都想當班長，怎麼辦呢？幾年後，劉永行對外交流的潛質被激發了出來，劉永好的內部管理功底也更成熟，原本互補的能力與風格開始在企業決策方面產生分歧。而這時面對的競爭對手愈來愈多、愈來愈強，環境不允許希望集團在戰略與決策上發生重大失誤，就是不能及時執行好戰略與決策也會貽誤戰機。後來，在1995年3月份的董事會上，兄弟二人提出“各自爲政”的方案。
依照劉永好的建議，這一次的董事會完全在“絕密”狀態進行，僅有劉氏兄妹五個人蔘與決策，對各自的家屬都保密。最終，經董事會通過，自1995年4月13日起，總部所有旗下分公司的資金和資產全部凍結，既不允許公司之間流動，也不允許總部調撥。依然按照“資產平均分配”原則將在全國各地的27家分公司一分爲二，分爲東北和西南兩個區域，劉永好掌控西南，劉永行坐鎮東北[]。1995年5月15日，劉永好與劉永行在董事會文件上正式簽字。文件規定：兩個片區禁止跨區域開拓，幹部的互相流動必須要得到雙方的認可，董事會以後的開支不得在集團報銷。此後，創業期間產權模糊不清的劉氏兄弟在一夜間劃分得清清楚楚：老大劉永言建立大陸希望公司，老二劉永行創立東方希望公司，老三劉永美成立華西希望公司，老四劉永好建立南方希望公司。他們沒有忘了自己的妹妹劉永紅，也給了她一些股份。可以說，這是中國企業史上最精彩、最完美的“親兄弟，明算賬”。
劉永好對分家這樣評價：“我們兄妹幾個都很優秀，有創業激情，能吃苦耐勞，很多地方都值得互相學習。正是這種互補型的團隊組合保證了原始積累的實現。創業時，我們考慮的是如何活下去。企業發展壯大了，面對着金錢、榮譽和掌聲，看法就會不一致。兩次調整是從家族企業向現代企業的過渡和規範，是在謀求更大的發展。雖然是親兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何況每個人都很能幹。經過兩次調整，有分有合，大家都發展得很好。合的部分是希望集團，作爲存量一直都沒有變，永行是董事長，我是總裁。在上市公司新希望中，以我爲主，大哥永言和三哥永美都有股份。實際上，我們分的只是產業發展方向和地域。”
【更高的平臺】
應該說，每個人的一生都有很多改變命運的關鍵時刻與關鍵事件，我們稱爲關鍵點。劉永好的關鍵點是什麼時候呢？1993年。他表示，這一年命運對他格外垂青，他站在了一個更高、更寬、更廣的學習平臺上。
1993年3月，作爲非公有制經濟界推選出的政協委員，劉永好出席了全國政協八屆一次會議。他首次站在人民大會堂的講臺上發言，“私營企業有希望”的標題剛剛念出口，臺下就爆發出了一陣熱烈的掌聲。
1993年10月，作爲來自企業界的惟一代表，劉永好當選全國工商聯副主席，開始與全國的企業家成了朋友。一個月後，他到香港參加第二屆世界華商大會，作爲大陸第一次派往這個國際盛會的代表，他又開始與來自全球的企業家們成爲了朋友。
身份的不斷變化讓劉永好的人生舞臺一下子擴大了。這對向來擅長外交的劉永好而言真是如魚得水。在短短的時間內，他的身邊就彙集了大量的人脈資源，而這個條件並不是每個企業家都能幸運地遇到，他深知機會的可貴。
“作爲工商聯副主席和政協委員，我有機會接觸到中國很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山就能夠看得更遠一些。現在我已經不是工商聯的副主席了，因爲按照規定，我只能擔任兩屆。不過，我現在還是全國政協經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對於國家宏觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。”
“事事留心皆學問，人情練達即文章”。不管是在企業界、學術界還是在政界，與其說劉永好交了許多朋友，不如說他認識了很多老師。一向謙虛謹慎的他把衆多智囊納入自己的“知識庫”，有需要時信手拈來，因此，劉永好並不是一個人在治理企業，而是中國各領域最優秀的專家在幫他治理企業。
【參股民生】
劉永好在1993年和41位政協委員共同提議，希望成立一家主要由民營企業家投資，以服務民營企業爲主的銀行，即後來的中國民生銀行。
中國民生銀行於1996年1月12日在北京正式掛牌，經叔平擔任董事長，劉永好任副董事長。從1999年5月開始，劉永好用了一年的時間斥資1.86億元收購了民生銀行的一些股份，持股量達1.38億股，成了第一大股東，和他同臺競爭的有東方集團的張宏偉、萬向集團的魯冠球和萬通集團的馮侖。
資源掌控在自己手裏而不去運用，這是無形的浪費。而利用自己手裏的資源爲所欲爲，又成了冒險。審時度勢，正確利用手裏的資源，這纔是最英明的人該做的事。對劉永好而言，不應該做的事他一件都不做，應該做的事再困難也要做到底，
這纔是中國企業家的“大智慧”。
【快不如穩】
在劉永好看來，自己還不算成功。那麼，做到什麼程度纔算成功？“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業都說，我們要在多少年內成爲世界500強企業，在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話。可是，現在說這句話的企業都已經沒有了。越是要成爲世界500強，倒下去的速度就會越快，如果你朝着這個目標不是腳踏實地去做的話，往往就爲失敗埋下了伏筆。畢竟，你在進步的時候別人也在進步。”劉永好說：“任何一家企業都會有生命的週期，到現在世界上最好的企業不過幾百年，因爲變化太大了，我們要做的就是在有限的時間裏儘可能做得更好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎樣保證公司的生命週期更長一些呢？這就需要我們這一批人前赴後繼地去努力。”
