將經驗上升爲理論，上升爲知識

　　大型國有企業的問題主要體現在三個方面：

　　一是戰略實施的前提出現了問題。

　　爲了計劃而計劃，這是中國企業戰略執行力出現問題的根源！

　　“計劃”兩個字在中國經濟發展過程中起到非常關鍵的作用，也正因爲它的重要性，許多企業對它產生了嚴重的歧視。一提起計劃就想到了計劃經濟，計劃變成了一個貶義詞。其實計劃本身是非常好的戰略管理職能，年度經營計劃就是戰略實施的有效手段，只不過在中國企業運作過程中卻出現了嚴重的偏差。

　　年度經營計劃能否成爲戰略實施的有效保障手段，關鍵在於它有沒有科學完善的市場調研做支持。

　　我們可以下這樣的結論，大部分中國企業在戰略制定之前並沒有進行科學完整的市場調研；或者說是有調研，但卻是爲了結論而調研，也就是說有沒有調研結論都是一樣的，只不過是希望通過調研來強調結論的科學性而已。

　　我們將這種爲了證實結論而進行的調研叫結論調研，將這種爲結論調研而進行的戰略稱爲計劃戰略！

　　爲了結論而調研，這是錯誤戰略或計劃戰略的罪魁禍首！

　　緊貼市場的調研體系，是戰略實施的根本保障！

　　戰略是走出來的，而不是想出來的。

　　你只有瞭解過去，才能理解現在，才能把握未來！

　　二是負責戰略實施的人沒有把它作爲戰略來實施！

　　可能這樣說有些偏激，而現實情況卻由不得我們給予粉飾。許多企業的所謂戰略基本是上級機關給予的計劃戰略，他們自己並不認同，或者根本不知道爲什麼會有這樣的戰略，所以在執行時純粹是應付任務，與其說是在執行戰略，還不如說是在將計劃落實成任務而已。還有一些企業領導在執行戰略計劃時，考慮到個人任期的原因，爲降低投資風險，故意不落實戰略或推延戰略實施。所以中國企業的戰略沒有執行力的原因首先要考慮的原因是負責戰略實施的責任人對戰略的態度問題，再完善的戰略實施體系，沒有一個良好的心態去實施它，戰略失敗是註定的！

　　三是中國企業不善於總結！

　　相信有很多人反對這個觀點，中國企業的會議最多了，可以說有的企業天天都在開會，每天都要做工作彙報，工作總結，還說我們不善於總結？把問題與經驗總結出來，只是做一些羅列，然後就將其確定爲工作總結，這隻能說是完成總結的第一步。

　　總結的關鍵是要將經驗上升爲理論，上升爲知識，這纔是總結的核心。