程浩關於迅雷的創業反思：我們錯過的三大風口

我們爲什麼會錯過這三個大風口？

——迅雷聯合創始人程浩關於企業發展的創業反思

現在迅雷終於在下載之外走進了一個全新的領域——用共享經濟的方法來做 CDN 市場。任何成功都是站在無數次失敗的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。

2002年底我從百度出來和杜克的同學鄒勝龍一起創辦了迅雷，第一年做的是分佈式郵箱，後來轉型到迅雷。從2003-2006年，我們還是非常聚焦，只有這一個產品線，到2007年的時候，從數據上看迅雷在客戶端軟件裏用戶規模已經僅次於QQ了。之後迅雷在戰略走向上做了很多嘗試，今天回頭來看，其中有些機會的錯失比較可惜。

錯過的風口

第一個比較可惜的機會是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業界還是比較早的，當時市場上已經有一些第三方瀏覽器，例如 Maxthon，但用戶羣還很小，360 也只是開始做。雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入，這個商業模式在當時已經比較明確，但迅雷要做瀏覽器，首要目的並不是搜索收入，核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業務會受到很大壓力。因此我們啓動了瀏覽器項目。

很遺憾的是，最後產品沒有發佈，原因是我們自己覺得做的還不夠好，再加上和 360 的一些關係，最後就沒有推廣。後來我們把瀏覽器的戰略和商業利益看得更清楚的時候，也再次討論過是否要重啓這個項目，但時機已過，再殺入紅海已經不是一個明智的做法了，這是我們錯失的第一個比較大的機會。

第二個機會是流媒體。土豆剛發佈的時候，已經很明確感覺到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。我們專門組織了一個戰略會議，二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天，最後決定啓動迅雷看看。迅雷看看的前兩年是視頻領域野蠻成長的階段，每週的數據都有可喜變化。但是當視頻這個領域逐步成熟的時候，視頻業務的實質和核心競爭力變成了媒體、內容和銷售，這和迅雷的技術基因有很大不同。當一個業務的實質脫離了公司的核心競爭力，結果也就基本註定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結果是可想而知的。

當然即使是脫離了我們的優勢範圍，我們其實還是有機會的。我曾經多次反思和推演，如果能夠從頭再來，我們更明智的做法應該是捕捉到這個趨勢之後，對迅雷看看進行分拆，從全國找優秀的 CEO，獨立融資並且管理層持股，再做一個 startup。以迅雷的流量和技術做支持，這是完全有機會的。

第三個最大的機會也是最可惜的機會就是手機的應用商店，因爲迅雷在手機上天生就應該是應用商店。2010-2011 年的時候，安卓剛興起，雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場，但當時規模還都不大。所以我們也做了自己的應用商店，但是坦率講，我們當時對應用市場這個機遇沒有看的太清晰，基本上就是抱着試一試的心態，既沒有投入優勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺得體驗還不夠好，又碰到一些用戶投訴的時候，再加上我們當時主營業務有一些壓力，基本上就把這個項目擱淺了。一年以後當我們看得更清楚的時候，我們投入重兵重新啓動這個項目，但當時已經是紅海了，360 手機助手已經很大了，百度和騰訊也都開始重點投入，機會窗口一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最後放棄。

這幾年我會經常反思，爲什麼這樣一些重大機會，我們沒有抓住？以下是我總結的幾點感想，希望能對創業路上的朋友有些幫助。

一、深入思考，避免“戰略問題戰術化”

以迅雷的瀏覽器和應用商店爲例，我們不是沒做，而是沒有投入重兵做，沒有堅持做，根源還是思考的少導致沒看清楚。如果我們深入思考後覺得這是個必須做而且必須要成功的事情，那麼，項目啓動的時候就會聚焦一切資源，項目遇到困難哪怕換人也要迎難而上。要做到這點，就必須“戰略先行”，因爲“戰略上看不清楚，戰術上是絕對不可能給你驚喜的”，戰略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優勢資源。

微信能做起來，這對馬化騰來講根本不是驚喜，因爲這事對於騰訊太重要了，幾個團隊同時都在做。假如張小龍沒做起來，那就是李小龍或者王小龍，總之必須得有一個人給我做起來。所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態，商業裏沒有“驚喜”，也沒有“四兩撥千斤”。一切都基於邏輯，基於你的戰略，以及戰略背後有多少投入。