不要再猶豫 從準備做起
近來一個比較時髦的概念就是戰略，尤其對一些企業家來說，戰略已經被提高到“決定成敗”、“攸關輸贏”、“改變命運”的高度。戰略確實很重要，但是，再完美的戰略在執行時也需要充分的準備來做基礎，準備是戰略能否實現的前提。
下面這個關於迪斯尼公司進軍歐洲市場的案例，就充分地展示了準備和戰略之間的關係。
當時，剛剛在美國和日本取得空前成功的迪斯尼公司制定了一個覆蓋全球的總體戰略，決定在歐洲修建一個大型的迪斯尼樂園。這是一個很大膽但又蘊藏着豐厚利潤的戰略，現在看來似乎並沒有什麼方向性的錯誤。但在實施這個戰略時對準備的漠視卻使迪斯尼公司遭遇了滅頂之災。
由於之前在美國本土和日本取得的成功，迪斯尼的市場開發人員天真地認爲，只要把現成的經營模式直接套用過去就行了，沒有必要再去做什麼市場調研，抓緊時間實施這一偉大的戰略纔是最重要的。
於是，他們很快就像公司的決策者們提供了一份激動人心的報告：新修建的迪斯尼樂園預計總投資44億美元，佔據巴黎以東2000多公頃的土地，建設超豪華的餐廳和賓館……這份報告的依據是這樣的：
歐洲的人口比美國要多得多，美國每年都有4100萬人來光顧迪斯尼樂園，按同比例計算，新建的樂園每年應該接納6000萬遊客才合理。同時，由於歐洲人休假的時間比美國人長，他們一定會在這裏多停留一段時間，高檔的賓館和餐廳當然是必不可少的。
可惜，這一切只是他們天真的臆斷而已，這些數字的計算並沒有建立在充分的市場調研的基礎上。沒有準備的猜測只能把企業決策者的目光引向歧途。
新樂園建成以後，迪斯尼馬上就遭受到忽視準備的懲罰。從1992年4月開業以來，尷尬的經營狀況就使最善於製造幽默的他們再也幽默不起來了。
第一，他們沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節儉。到樂園來的遊客中，許多人自帶食物，根本不在樂園吃住，他們對樂園的餐廳賓館視而不見。就是住賓館的人，也不像美國佛羅里達迪斯尼世界的遊客那樣，一住就是4天，他們最多隻會住兩天，許多遊客一大早來到公園，晚上在賓館住下，第二天早上就結賬，然後再回到公園進行最後的探險。迪斯尼樂園的門票是42.25美元，賓館一個房間一晚是340美元，相當於巴黎最高等級的賓館價格。如此高昂的價格，讓節儉的歐洲人望而卻步。他們寧願以減少遊覽時間來節約成本。這樣，就形成了惡性循環。時間的縮短不僅使賓館的收入減少了，同時也影響了其他部門的收入。
第二，他們不僅不瞭解歐洲人的節儉，更不瞭解歐洲文化。
最開始，迪斯尼公司禁止遊客在樂園內飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，因爲這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計劃。最後，迪斯尼公司只得被迫取消這個規定。
在經營時間上，他們因爲沒有進行必要的調查與研究，也出現了失誤。他們盲目地認爲，星期一應該比較輕鬆而星期五應該比較繁忙，所以就相應地安排了員工的工作時間與休息時間。但是因爲歐洲人的作息時間與美國不同，所以情況卻和預計的剛好相反。
另外，迪斯尼公司發現遊客有高峯期和低谷期，而且兩者間的人數相差10倍，但由於法國有關於非彈性時間的規定，他們不能在遊客低谷期減少僱傭的員工，這樣就大大地增加了支出費用。
還有，他們誤以爲歐洲人不吃早餐，一個迪斯尼的員工回憶說：“我們聽說歐洲人不吃早餐，因此我們縮減了早餐的供應規模，可是我們卻發現每個人都需要一份早餐。我們每天只准備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長。”一個如此大型的遊樂園卻因爲早餐的供應而排起長長的隊伍，這不能不說是一個重大的失誤。
儘管迪斯尼樂園的歡聲笑語每天都在重複着，儘管每個月都吸引近100萬名遊客來觀光，儘管巴黎迪斯尼是歐洲人花費最大的遊樂園，但是，原來想像中的利潤卻始終沒有出現，反倒出現了一連串觸目驚心的數字：
到1993年9月30日，迪斯尼樂園已經虧損了9.6億美元。
到1993年12月底，累計已經損失了60.4億法國法郎。
到第二年春天，迪斯尼公司不得不再籌借大量資金來挽救歐洲的迪斯尼樂園，但收效並不明顯。
不僅如此，這個幾近倒閉的樂園還面臨着沉重的利息負擔。44億美元的總投資中僅有32%是權益性投資，有29億美元是從60家銀行貸來的，並且貸款利率高達11%。因此，企業已不能靠經營來彌補由於利率上升而增加的管理費用，與銀行之間的債務重組、提供新貸款的交涉也變得十分艱難了。如此尷尬的境地，讓迪斯尼公司進退兩難。
就這樣，一個原本被寄以厚望的宏偉戰略因爲市場開發人員對準備的忽視而宣告失敗，這確實使人感到遺憾。
但是，這個戰略的失敗是它本身有多麼嚴重的瑕疵嗎？其實不然。要知道，任何能夠成功實現的戰略，都應該落實到實施時的準備工作當中。將所有的戰略、決策、行動都建立在充分準備的基礎上，這纔是見效最快的管理理念。
不要再猶豫了，趕快從準備做起吧！
生活不會善待沒有準備的人，甚至常常是粗暴和殘酷的；但是對待有充分準備的人則是非常馴服的，承認你是主人，情願爲你服務。
