萬科CEO鬱亮2015亞布力論壇勵志演講稿

一、鬱亮人才觀：人才其實比“資本”更重要

一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。

我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由於我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區。這個時候萬科從零開始做大，後來上市了，我們發現有了一點錢之後，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高於資本。這幾年，我們遇到新的衝擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法

對於這樣的變化，萬科在這三個認識階段後面，代表着萬科三種不同的做法。

第一階段，創業期提出“人才是資本”，強調“廣招優秀人才”

我們就吸引各路英雄豪傑匯聚深圳，來參與創業的過程。只要是優秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪裏有谷地，就向哪裏匯聚。”

第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啓動“職業經理人制度”

依靠職業經理能力把企業經營好，來創造價值。做到2008年，萬科歷史上出現第一次的小問題，出現在哪裏呢?那一年萬科的增長，無論是規模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。爲此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因爲下降。創造價值是我們的天職，對於職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那創造什麼價值就成爲了要探討的問題。創造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內容裏面引入這一點。那一年我們全面攤薄淨資產收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優秀的管理團隊，創造了多少真實價值呢?後來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創造價值上是不應該稱爲優秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結合在一塊。我們創造真實價值部分，分享真實創造的這部分。於是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作爲獎金來發放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 2014年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關係，賺好錢，賺增值價值就夠了。可是真的夠了嗎?職業經理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現了矛盾，這是我們內部的挑戰。

第三階段：職業經理人跟股東訴求出現矛盾後，提出“事業合夥人階段”

外部的挑戰包括什麼呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬雲)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人都是有一點點不屑，但是鬱亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業經理人基本上是包贏不包輸，贏了是創造出來大家分享，但是輸了跟我沒關係，最多我拍屁股走人就是了。所以內部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現了矛盾。經過中國職業經理人20年的發展，受到了一些質疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質疑。我們去了很多地方。我去各個互聯網公司，也去了海爾這樣的傳統公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發現他們裏面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合夥人概念。所以經過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級爲事業合夥人。

三、新時期萬科“事業合夥人”的3個做法

從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合夥人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展爲共創、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，上面的2500核心骨幹持股計劃

我們把滾存下來的集體獎金，委託第三方買公司股票。不僅要創造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。儘管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天爲止萬科2500多個骨幹員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉變爲職業經理人和事業合夥人二合一，既爲股東打工也爲自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終於解決了，因爲我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

第二個層面：中間的.“項目跟投制度”

光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨幹員工，那其他員工怎麼辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又採用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自願跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之後有一個非常好的表現，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發改委一樣要批准項目，不好的沒什麼關係，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目爲主。以前開兩小時的項目決策會現在五分鐘就解決了，他自己都願意拿錢放在裏面，那憑什麼我們不讓他投下去呢，憑什麼我們不同意他投資這個項目呢?

其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因爲設計師都有個成就慾望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天爲止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，爲他省成本。因爲客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。

跟投之後我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹的，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行爲跟我沒什麼關係，我揭發被人發現了我還倒黴，最多匿名舉報就不錯了。現在損害裏有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業合夥人的跟投制度是我們的第二個創新。

第三個層面：執行層的“事件”合夥人

第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權利，再怎麼劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合夥人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合夥人參與到工作任務裏面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發現有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現在可以推選出最有發言權的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發言權，他做組長才可以收到最好的效果。

所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合夥——構成目前我們事業合夥人的三個做法。

新領域——探索供應商層面的合夥人機制

當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪裏來，會不會有短期行爲的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行爲問題，但是我們還有持股計劃，第四年纔拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行爲第四年會被發現，會影響你整個股票的表現，連累所有人。

所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎麼辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因爲給了很多趕工費。後來跟總包商量，因爲他是合夥人，他說你放心我一定找最好的人給你幹活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合夥、事業合夥這件事情，一步步地往前推進跟摸索。

我在想，中國的企業經過30多年的發展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業合夥人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這裏粗淺地跟大家彙報一下我們的做法和想法。