勵志文章：IBM成功原因
IBM能夠成爲一家優秀公司並歷經興衰仍然持續成功的根本原因,其實在它的創始人沃森那裏就有了一種邏輯的註定:並不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功,但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業邏輯底線,也是企業之所以基業長青的根本源泉。
從IBM近90年的發展歷程中,我得到一個感受:成功自有道理,但持續之道卻可能在創始人那裏就大致註定。在我看來,這種註定可稱之爲企業家的“第一推動”。之所以要提出這麼一個概念,就是因爲我覺得“客觀環境”並不能解釋企業行爲的全部。如果我們去研究那些“持續成功”的優秀公司,我們會發現在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業裏,都不同程度地顯現出第一代創始人創造的“公司之道”。
員工、客戶與產品金三角構造的“第一推動”
80多年前,托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦製表記錄公司,並在1924年改名爲國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的製表機和考勤鍾只能在生存邊緣徘徊。然而,當其他公司都在裁員或降薪以對抗經濟衰退時,老沃森卻偏執地提出了一個公司理念:對機器的投入可能會受到市場的影響,而對員工的投入卻可以創造市場的奇蹟。在這種觀念指導下,IBM向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾:終身僱傭,併成爲美國首批爲僱員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫卹金(1935年)和帶薪休假的公司之一。
從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調的若干準則中,可以總結出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產品三個方面表明了IBM的原則底線。
員工:尊重個人
IBM強調,公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣,停車場也沒有爲高層預留位置,沒有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手,也是如此:公司的行爲準則規定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
顧客:高品質的客戶服務
老托馬斯·沃森是銷售員出身,他對顧客有着特殊的感受。爲此,他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要爲前提。因此,IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現實的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務。每年,每一位IBM的經理要接受40小時的訓練課程,而後回到公司內教導員工,有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。
產品:精益求精
IBM設立了一系列滿足工作要求的指數,定期抽樣檢查市場,促使員工擁有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環境能夠創造出一種氣氛,這種氣氛有利於培養出優異的人才。在IBM,每個人都不可以自滿,都要努力爭上游。
往前多跨了一步——IBM之道從真理成爲謬誤
整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸於行業霸主的優越感中。但進入90年代,IBM卻突然發現,自己被PC的新潮流拋棄了。業界普遍認爲,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經結束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注於某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納並不這樣看,在他看來,IBM的衰落表面上是戰略上的失誤,即IBM從戰略方向上固守大型機而錯過了PC大發展機會,放棄了芯片與操作軟件的主動權,給了微軟和英特爾以大發展的機會,但事實上,在這種失誤的背後是IBM文化出了問題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。
“對人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守
持續的成功使整個IBM充滿着這樣一種信念:IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場,即使某個人做得很差,人們出於尊重仍然會說:‘非常感謝,我們知道你已經盡力了。’”長此以往,對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致,導致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股份,但IBM不屑一顧。IBM可以開發關係數據庫,但卻將這一機會讓給拉利·艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。
對人的尊重在IBM還意味着另一個更致命的死結——不解僱政策,這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。IBM當年爲製造360系統電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續虧損時,許多改革措施一碰到不解僱政策就無法進行下去。
“高品質的服務”:再往前一步就是對現實利益的滿足
當IBM具有行業絕對權威領導權的時候,公司與顧客之間的互動關係就成了IBM單邊關係,整個商業遊戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳一句話,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。
“精益求精”:再往前一步就以自我爲中心
持續的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都瞭解如何把產品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產品,也比任何公司都知道如何最大限度地發揮僱員的才能。以至於在1981年,IBM的經理們設定了一個目標,要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。
現在我們清楚地看到,這一目標到今天也沒有實現。曾擔任過IBM負責戰略和發展資深副總裁的吉姆·卡納維諾在離開IBM後有過一番感嘆:“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會越來越沒有競爭力,因爲IBM那時已覺得自己戰無不勝了。”
IBM轉型的文化真相
1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善於宏觀調控公司文化。”
郭士納的“精明與宏觀”體現在什麼地方？我的結論是,郭士納“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在於兩點:第一,IBM有着基於人性底蘊之上的'科技創造力;第二,IBM的失敗只不過是由於過於自滿而喪失了方向,由於喪失方向而從科技領先的榜樣衰落爲嚴重的“各自爲戰”,從而抵消了戰鬥力,而不是喪失了戰鬥力。
基於這一觀點,郭士納的轉型策略很簡單,就是不說空話:先從“運營(利潤)入手(記住,不是從遠景與戰略入手)”,一個口令、一個動作地踏實訓練;再從遠景與戰略入手(記住,這時候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。
用管理學的專業術語來講,郭士納的轉型戰略分爲兩部分:第一部分是業務轉型;第二部分是戰略轉型。在第一部分的業務轉型中,郭士納領導IBM從業務上完成了一個重大的突破,即將“IT服務”作爲增長業務,並在很短的時間內替代大型機成爲IBM的利潤源,爲IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入爲97.1億美元,1995年就達到127.1億美元,成爲收入的第二大來源。到2001年,服務收入達到349億美元,佔總收入的42%,首次超過硬件成爲IBM的第一收入來源。
在第二部分的戰略轉型中,郭士納的答案是,創造價值的關鍵點在於提供解決方案,在於用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值,並且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”,而不完全是技術本身。應當說,這一主張是劃時代的,因爲這等於指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾·蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術偏執狂”,他們的產品優勢並不等於客戶價值！
這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略轉型,同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產業統治權的戰略規劃。
如何發現屬於自己的公司之道？
正如所有“好人”在本質上都是一樣的,無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業在本質上也都是一樣的,無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等商業邏輯的組合。這種本質的東西,我稱之爲邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業家提出或堅持塑造的,這個第一推動構成了企業之所以能夠基業長青的“本質”:企業在成長過程中遵從的商業邏輯比企業本身更持久,正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。
由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成爲一家優秀公司並歷經興衰仍然持續成功的根本原因。其實,在它的創始人沃森那裏就有了一種邏輯的註定:並不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功,但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。“IBM之道”中對“員工、產品與客戶”金三角模式賦予的內涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業邏輯底線,也是企業之所以基業長青的根本源泉。
目前,中國幾乎所有優秀的企業都是在不規則的環境中長大的。在這種環境中,生存是第一位的,能夠活下來很大程度上是一種偶然。在這種時候,第一代企業家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業家精神就更多地表現爲“權謀精神”——只有權謀才能生存。
中國第一代企業家對“第一推動”的貢獻是很有限的,中國企業的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如,聯想的柳傳志帶領聯想更多的是獲得了生存的權利,而“商業邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。
如果那些功成名就的企業家能夠對照基本的邏輯底線,將那些成功的光環拿掉,那麼,你也許就會發現,在“第一推動”的意義上,你對企業的持續發展負有時代性的責任:要麼你完成對自己的超越,從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數據主導的戰略管理者”,要麼你尋找合適的機會讓自己退下來,讓第二代企業家付出他們那一代應付的代價。但這也同樣是一個“執行難”的問題,人其實最難戰勝的是自己,企業也一樣。
