小米、華爲、金立三個企業海外拓展策略的區別和啓示

小米、華爲、金立三個企業海外拓展策略的區別和啓示

國內手機市場增速放緩，國產手機廠商紛紛將目光投向海外，第二輪出海潮到來。觀察這些廠商的出海策略，既有自身典型基因的凸顯，也有在當地文化環境下的妥協與選擇。本文從渠道角度，嘗試歸納一些共性的東西，以及差異化的策略，算是對出海廠商經驗策略的總結，也希望對其他廠商有一定啓發。

共性：渠道基因決定着出海國家的選擇

出海第一站選擇哪裏？是日韓、歐美、南亞還是非洲？相信每個廠商有自己的盤算。除了考察這個國家未來幾年的發展趨勢外，還有一個維度是必須要考慮的，就是這個國家手機市場的開放程度，包括運營商對渠道的控制力度和電商的發展情況。

韓國這種運營商控制力度在90%以上的國家，小米、魅族、金立、OPPO這種開放渠道的廠商肯定不敢輕易選擇，儘管他們對自己的產品很有信心；但是，中興和華爲卻能夠輕鬆進入。

而在印度、尼泊爾、孟加拉這種相對開發的市場環境中，則是金立、小米等品牌大展身手的好地方。這種決策背後反映出廠商的渠道基因。

比如中興、華爲、酷派、聯想等，具有典型的運營商渠道基因；金立、OPPO、VIVO等，具有典型的社會渠道基因；小米、榮耀、大神、魅族等，具有典型的電商渠道基因。儘管，華爲也做社會渠道、金立也做電商渠道、小米也做運營商渠道，但每個廠商的主渠道基因還是很明顯的。每個廠商在出海時，就會根據自己的渠道基因，選擇更加適合自己發展的國家和地區。

差異：三種渠道基因，兩個半出海標杆企業

華爲、金立和小米是三個典型的代表，或者說是兩個半。之所以小米算半個，因爲嘗試較晚，模式沒有定型。

1、華爲：從運營商渠道突破

國內市場上，“中華酷聯”曾是運營商渠道的典型代表。一度幾家廠商國內運營商渠道佔比超過80%。尤其是華爲和中興，做電信設備出身，與運營商走得更近。在海外市場上，採取相同的策略。華爲走出國門已有18年，業務的起步都是向運營商提供電信設備，也成爲華爲終端發展的獨特優勢，即運營商渠道。

2012年以前，華爲主要採取OEM代工的模式，追求的是“夥伴、定製、價值”，這個階段雖然沒有形成品牌的積澱，甚至沒有多少利潤，但是卻與運營商形成了良好的關係，爲下一步的品牌化轉型打下了良好的基礎。2012年之後，華爲手機在海外市場上陸續有了自己的聲音。

誰可以學習華爲的經驗呢？本身設備商出身的中興，以及國內其他以運營商渠道爲主的手機廠商。

2、金立：從社會渠道突破

在國內市場上，金立具有獨特的社會渠道體系，不是依賴傳統的國代商、省代商，而是選擇與自己有相同企業價值觀——執念向前的渠道商進行獨家代理合作，3萬多人的促銷員隊伍也是核心競爭力之一。這樣做的好處是，對渠道的控制力度比較大；做的過程不容易，但是一旦做成別人模仿的難度比較大。有挑戰的地方在於，渠道體系需要靠好的產品來維繫。

2010年開始，金立進行海外市場佈局，初期採取獨立品牌+ODM雙重模式，2014年完全轉化爲品牌模式。已在超過40個國家和地區開展業務，海外市場銷售佔比近60%。目前進軍的海外市場都是運營商控制力度比較小的，如以印度市場爲中心的南亞市場、以尼日利亞爲核心的非洲市場，採用的渠道模式與國內基本相同。在與海外合作伙伴的結盟中，金立尋找價值觀一致、積極進取、執念向前的代理商，與他們達成穩固的合作模式，互惠互利，堅持看長遠利益，不計較一時得失。這是金立在海外市場取得成功的重要因素之一。金立在產品上實行的全球同步策略，國內外統一的產品標準與質量標準，用過硬的產品穩固渠道體系。

誰可以學習金立的經驗呢？國內相同渠道結構的廠商，如OPPO、VIVO、朵唯等。

3、小米：從電商渠道突破

小米在國內的模式比較清晰，以電商渠道爲主。初期主要以自有官網線定時搶購的方式銷售；逐步變化爲線上定時搶購，同時承擔宣傳造勢作用，線下通過分銷商進行加價售，線上線下有機結合的方式。2014年小米開始拓展海外市場，起步較晚，採取的策略和國內相似。

誰可以借鑑小米的經驗呢？榮耀、大神、魅族、Moto等，但因爲幾家差不多同時在印度起步，實際上也不存在誰學誰的問題，而是共同探索一種存在方式。