管理和領導的區別，80%的人都搞錯了
有許多朋友問我“管理”和“領導”的區別是什麼，而我自己也常常在思考這個問題。
作爲一個跨國公司外派的職業經理人，我經常需要出差到各地，住的都是五星級酒店。
這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大，早上刷牙漱口的時候，水龍頭水量又大又急，但關上水龍頭之後，漱口杯卻經常裝不到半杯水。
1.裝滿水的技巧
很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。
最簡單的方法，就是把水龍頭關小一點，讓水慢慢流，水杯自然就裝滿了；
另外一個方法是把洗臉盆塞住，往洗臉盆中放滿水，然後用漱口杯一舀就滿滿一杯水。
有一天早上，我突然靈光一閃，想到一個道理：
假設這個漱口杯就是你的屬下，要裝進杯裏的水就是你交付給屬下的任務。
當你交付的任務又多又急的時候，屬下往往沒有辦法100%接受這個任務，或許是能力的原因，或許是心理抗拒的原因，經常會出現“上有政策，下有對策”的現象。
那麼，如何運用技巧讓漱口杯裝滿水呢？
如同運用科學化的方法一樣，讓員工能夠接得下這個任務，並且全力去達成，這個就是“管理”。
反過來想，人不是杯子，人是可以被改變的。
如果可以通過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那麼不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝得比漱口杯還多得多，這就是“領導”。
2.官僚文化與幫派文化
在企業經營中，是管理比較重要，還是領導比較重要？
我認爲管理和領導同樣重要，不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子，來說明爲何不可偏廢。
如果一個企業或部門只強調管理，而不重視領導，那麼這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。
一切按照規章制度或SOP來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯，不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一個企業或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那麼這個企業或部門就會形成與領導者好惡一致的“幫派文化”。
幫派文化，主要有以下四種現象。
造神運動
第一個現象是造神運動。官僚文化講體制；幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽老大的即可。
因爲老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄也由此誕生。
忠誠第一
第二個現象是對屬下的考覈以對主管的忠誠度爲主要標準，能力和績效其次。
只要是你忠於主管，就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂，在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來主管最終信任誰。
爭權奪利
第三個現象是爭權奪利，形成**。
在幫派裏面，靠的是拳頭大打羣架。誰掌握的人多、資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和**的現象特別明顯。
逢迎拍馬
第四個現象是逢迎拍馬。
爭取領導的支持，適時給予競爭對手背後插刀一擊，在這種文化氛圍裏面，特別盛行逢迎拍馬。
2.義氣與度
20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候，曾經召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司裏面做事不能憑義氣。
義氣這兩個字，是一種領導的工具，而不是管理的工具。
當時對義氣的解釋是這樣的：如果你爲朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫作義氣；
如果你爲了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫作義氣。
這個和我瞭解的“義是正正當當的行爲”，完全是兩碼事。
因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。
接下來的問題是，什麼時候應該講管理？什麼時候應該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？
在不同的情境下，就講究一個“度”字。
開創天下靠領導，治理天下靠管理。
但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。
對新創的企業而言，也是一樣的情況。
在創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點兒。
但是當企業發展到一定規模以後，管理的成分就要多一點兒，領導的成分就相對少一點。
3.三點不動，一點動
我曾經跟我的老闆建議過，大企業要創新，這是生死攸關的大事。
但是大企業的創新要像攀巖一樣，“三點不動，一點動”。這怎麼說呢？
“三點不動”，才能持續積累核心競爭力和維持運營能力。
“三點不動”主要靠管理，而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此“一點動”靠的是領導。
如果一個企業，四點都不動，那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點。
如果一個企業的最高層，想法每天變來變去，讓屬下無所適從，那麼就像攀巖時四點全動，就會摔得粉身碎骨。
一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。
許多領導者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理，卻又欠缺開疆擴土的本領。
隨着所處產業的競爭環境、本身發展階段發生變化，經營者必須反思本身的企業文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領導之間的“度”在何處。
