沃爾瑪成爲龍頭，凱瑪特申請破產

沃爾瑪（W-MART）成爲龍頭如果你要問誰是這個世界上最富有的人？還是比爾·蓋茨嗎？不，不是！是羅伯森·沃爾頓先生。如果你要問誰是世界500強之首？微軟嗎？通用汽車嗎？GE嗎？IBM嗎？都不是！而是山姆·沃爾頓家族的沃爾瑪。

20世紀60年代，在美國興起了衆多的零售商店，經過40多年的爭鬥搏殺，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前爲止，沃爾瑪商店總數達到4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強首位，創造了企業界的一個神話。

沃爾瑪幾十年來蒸蒸日上，而且不斷擴張。在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，僅僅在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的祕密就在於它注重細節，從細節中取勝。

1）小城鎮出大效益

沃爾瑪開業之初不在任何一個超過5000人的城鎮上設店，保障以絕對優勢成爲小城鎮零售業的支配者。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓說：“我們儘可能地在距離庫房近一些的地方開店，然後，我們就會把那一地區的地圖填滿；一個州接着一個州，一個縣接着一個縣，直到我們使那個市場飽和。”從20世紀80年代末到90年代初，沃爾瑪開始進軍都市市場。

2）“保證滿意”“顧客永遠第一”，說到容易做到難一個顧客在沃爾瑪店買了一個果汁機，不久出了點小毛病。他拿着機器和付款小票來到它的一家連鎖店。營業員立刻給他換了一臺，還告訴用戶：果汁機又降價了，我們還需要退給你5美元。

3）永遠向競爭對手學習，學習每一個先進的“細節”沃爾瑪的競爭對手斯特林商店開始採用金屬貨架以代替木製貨架後，沃爾頓先生立刻請人制作了更漂亮的金屬貨架，併成爲全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。沃爾瑪的另一家競爭對手本·富蘭克特特許經營店實施自助銷售時，山姆·沃爾頓先生連夜乘長途汽車到該店所在的明尼蘇達州去考察，回來後開設了自助銷售店，當時是全美第三家。

4）注意顧客的每一個“細節”沃爾瑪認真記錄分析每一個商業數據，用通訊衛星爲每一個客戶服務。

沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛星接收器，每一個消費者在其任何一個連鎖店進行交易時，客戶的年齡、住址、郵編、購物品牌、數量、規格、消費總額等一系列數據都記錄下來，送進企業信息動態分析系統。

沃爾瑪的信息網絡系統包括：客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品管理、員工服務管理。山姆·沃爾頓說：“我如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售。”

5）降低經營成本，注重每一個“細節”

●一杯咖啡10美分

沃爾瑪員工要喝咖啡，自己要在旁邊的儲錢罐裏放上10美分。你覺得這種管理可笑嗎？但是，請記住，這就是沃爾瑪。

●“視紙如命”有一天，沃爾瑪總裁山姆·沃爾頓在一家店面巡視，看到一位店員正在給顧客包裝商品，隨手把多餘的半張包裝紙、長出來的繩子扔掉了。山姆·沃爾頓微笑着說：“小夥子，我們賣的貨是不賺錢的，只是賺這一點節約下來的紙張和繩子錢。”

沃爾瑪從來沒有專業用的複印紙，用的都是廢報告紙背面；除非重要文件，沃爾瑪從來沒有專用打印紙；沃爾瑪的工作記錄本，都是用廢報告紙裁成的；不論你是總裁，還是經理，繁忙時都是店員。美國人平時很忙，購物人數有限，而一到公休日、節假日，人們便涌進購物中心。幾乎讓所有的沃爾瑪店面都感覺人手不夠，這時，沃爾瑪從運營總監、財務總監、人力資源經理及各部門主管、辦公室祕書，都換下筆挺的西裝，投入到繁忙的商場之中，去做收銀員、搬運工、上貨員、迎賓員……

●零成本促銷，全心全意爲顧客省錢無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費只佔總運營費的0.4%，而競爭對手凱瑪特卻佔到10.6%。偶爾過節時發的彩頁廣告，細心人一看，裏面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來的錢去哪裏了呢？請記住這個事實：沃爾瑪的商品零售價比它的競爭對手凱瑪特平均低3.8%。爲顧客省錢，顧客當然買你的賬。

●沒有世界級大公司的“氣派”我們都知道，許多世界知名企業員工出差都要求住四五星級賓館，打的要高級汽車，而沃爾瑪卻沒有。山姆·沃爾頓外出，也經常和別人住同一個房間；

2001年，沃爾瑪在中國召開年會，世界各地的經理級人物住的都是招待所；美國專家到中國建店，只住三星級賓館，開店第二天立刻走人。如此節約爲什麼？山姆·沃爾頓說：“爲顧客省錢”。

6）降低採購成本，監督全球工廠的每一款產品的質量和價格

沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強之首，但仍然不遺餘力地降低採購成本，監督全球工廠的每款產品的質量和價格。

沃爾瑪2002年結束了與外部採購組織的合作，自己僱用了數百名員工從南美洲和中國進行採購，其中在中國的採購額達到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監督全球工廠的每一款產品的質量和進貨價。

沃爾瑪計劃在未來5年內再節約20%的採購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個多麼令人驚歎的數字。沃爾瑪的採購僅絲襪一項就高達10億美元，採購成本節約的努力將使他增加多少利潤啊。

7)“服務”是服務業的生命沃爾瑪每個細節都有精確的規定。沃爾瑪服務三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：

①尊重個人原則，努力做到最好；

②10英尺規則（10-FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內的時候一定要問候；

③太陽落山原則（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答覆。

8）每個店的相同性與差異性管理人員注意到每一家店的相同性，觀察出每一家店的差異性，一個小細節的成功導致整個公司巨大的銷售成功。

2001年的感恩節，沃爾瑪電腦和打印機捆綁銷售的策略沒有取得預期的效果，但是，管理人員注意到一家商店反而特別火爆，總部立刻打電話詢問此情況。該店報告說他們將包裝箱打開，讓顧客親眼看到箱子裏的電腦和打印機，這樣，顧客便興趣盎然。公司總部立刻下令：所有商店都打開箱子。於是，各連鎖店的電腦和打印機銷量迅猛增加。

正是沃爾瑪從服務到後勤管理、壓縮成本的每一個“細節”中所做的孜孜以求的努力，使沃爾瑪從1988年至1993年的銷售額增加了467億美元，而同期凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業的命運。○凱瑪特（K-MART）：從龍頭老大走向破產保護1962年3月在密歇根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月；

1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪的45倍；

1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；

1976年至1990年，凱瑪特佔據全美第一折扣零售店的地位；

1988年至1993年，凱瑪特進軍許多關聯或不關聯的投資領域，其銷售額僅增加83億美元，開始顯現走下坡路的跡象；

2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強第2位。）

2001年，凱瑪特負債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強；

2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特（K-MART）百貨公司申請破產保護。

1990年正是凱瑪特走向頂峯的一年，也是它開始走下坡路的一年，有一個關於凱瑪特的故事在廣泛流傳：

1990年凱瑪特的一次總結會上，一位高級經理認爲自己犯了一個“錯誤”，他向坐在身邊的上司請示。這位上司不知如何回答，又向上請示：“我不知道，你看着辦吧。”而上司的上司又轉過身向上詢問。這樣一個小小的問題，一直問到總經理帕金那裏。這位高級經理回憶說：“真是可笑，沒有人發表意見，直到最高領導發話。”

在同一年創立的沃爾瑪和凱瑪特，這兩個競爭對手經過40年的較量，終於分出了高下。請看下錶，正是在每一個細節上凱瑪特都略遜於沃爾瑪，最終導致了凱瑪特悲劇的產生。

如果你熱愛工作，你每天就會盡自己所能力求完美，而不久你周圍的每一個人也會從你這裏感染這種熱情。

——山姆·沃爾頓